Microsoft Word - Bakalaurs_v3_FINAL .doc

Transkripts

1 EKONOMIKAS UN KULTŪRAS AUGSTSKOLA Studiju programma Vadības zinības Aleksis Mavrins DARBINIEKU MOTIVĒŠANAS SISTĒMAS IZSTRĀDE PAKALPOJUMU NOZARĒ Bakalaura darbs Darba zinātniskais vadītājs EKA vieslektors, Mg. oec., Mg. paed. Armands Kalniņš Rīga 2017

2 Noslēguma darba novērtējuma lapa Akadēmiskais bakalaura darbs Darbinieku motivēšanas sistēmas izstrāde pakalpojumu nozarē (turpmāk tekstā Darbs) ir izstrādāts Ekonomikas un kultūras augstskolas studiju programmā Vadības zinības. Es, Aleksis Mavrins, kā Darba vienīgais autors, atļauju / neatļauju Ekonomikas un kultūras augstskolai publiskot savu Darbu pilnā apjomā (ieskaitot arī pilna Darba komplektācijā ietilpstošus Darba failus).... (paraksts, datums) Darba zinātniskais vadītājs: Mg. oec., Mg. paed. Armands Kalniņš... (paraksts, datums) Darba normkontrolieris: Kaspars Šteinbergs... (paraksts, datums) Darba recenzents:... (vārds, uzvārds) (paraksts, datums) Darbs ir ieteikts aizstāvēšanai Valsts pārbaudījuma komisijā. Studiju programmas Vadības zinības direktore Nataļja Verina bakalaura darbs aizstāvēts Valsts pārbaudījuma komisijas gada sēdē un novērtēts ar atzīmi ( ).. Valsts noslēguma komisijas priekšsēdētājs (vārds, uzvārds). (paraksts, datums)

3 ANOTĀCIJA Aleksis Mavrins. Bakalaura darbs. Darbinieku motivēšanas sistēmas izstrāde pakalpojumu nozarē. Rīga: Ekonomikas un kultūras augstskola, Bakalaura darba apjoms ir 60 lappuses (neskaitot pielikumus). Darbs satur 6 pielikumus uz 32 lappusēm. Bakalaura darbs sastāv no ievada, analītiskā apskata daļas, praktiskās daļas, secinājumu un priekšlikumu daļas un bibliogrāfiskā saraksta. Darbs satur 1 tabulu, 5 attēlus, 6 pielikumus un 32 izmantotās literatūras avotus. Bakalaura darba mērķis ir izpētīt motivēšanas teorētiskās nostādnes un praksi pakalpojumu sniegšanas uzņēmumā, lai sniegtu ieteikumus plašākai pakalpojumu nozaru grupai, saistībā ar to motivēšanas sistēmas izstrādi. Darba autors izvērtē darbinieku motivēšanas sistēmas izveidi pakalpojumu nozares uzņēmumā. Ar daļēji strukturēto interviju tiek noteiktas pētāmā uzņēmuma motivēšanas metodes. Darbinieku aptauja tiek pielietota, lai iegūtu pētāmā uzņēmuma darbinieku uzskatus par uzņēmumu un tā darbinieku motivēšanu. Ar pilnīgi strukturēto interviju tiek iegūts pētāmā uzņēmuma vadītāja viedoklis, paskaidrojumi un secinājumi par anketas rezultātiem. Gadījuma metode tiek pielietota ar mērķi piesaistīt konkrētu pētāmā uzņēmuma darbinieku, lai noskaidrotu tā motivēšanas iespaidā veikto ieguldījumu uzņēmumā. Eksperta intervija tiek veikta ar nolūku noskaidrot, vai darba autora ieteikumi darbinieku motivācijas sistēmas izveidei būs pielietojami arī plašākai pakalpojumu nozares grupai. Dokumentu analīze tiek veikta ar nolūku noskaidrot pētāmā uzņēmuma organizatorisko struktūru un aptuveni noteiktu tā dzīves cikla posmu. Ar literatūras analīzes metodi tiek veikts ieskats par darbinieku motivāciju un to motivēšanu no teorētiskā viedokļa. Datu grupēšana tiek veikta, lai iegūtu kopsavilkumu par visu pētāmā uzņēmuma darbinieku nostrādāto laiku uzņēmumā. Tāpat arī tiek pielietota sintēzes metode, lai apvienoto informāciju un pētītu tās kopsakarības, kā arī analizēs metode, lai veselo informāciju sadalītu daļās un analizētu katru no tām. Bakalaura darba nobeigumā tika apkopoti secinājumi un izstrādāti priekšlikumi, par darbinieku motivēšanas sistēmas izveidi pakalpojumu nozares uzņēmumos.

4 ANNOTATION Aleksis Mavrins. Bachelor Thesis. The staff motivation system creation in a services sector. Riga: University College of Economics and Culture, bachelor program Management, The Bachelor Thesis is written in English. The volume of the Thesis contains 60 pages (not including appendences). The Thesis consists of Introduction, Analytical part, Conclusions and Bibliography. It compromises 1 table, and 5 figures. Bibliography consists of 32 resources such as books, scientific papers and electronic references. The goal of the Bachelor Thesis is to examine staff motivation system development in a service providing company. With a partly structured interview bachelor thesis author gathered information from the company CEO about the kinds of staff motivation which are created and used in the company. Staff survey was used to gather staff thoughts about the company itself and its used staff motivation kinds. Second interview with previously prepared questions was used to introduce CEO with a survey results and gather its thoughts. Situational method was used to interview an employee about how and which of the motivating kinds helped him come up with an idea which improved company functioning and reduced everyday costs. With an expert interview bachelor thesis author acquired expert thoughts about the authors recommendations for creating a staff motivation system in researched company and also commented on their effectivity in other service providing companies. Document analysis was used for gathering information such as organizational scheme and employee data. Literature analysis was used for gathering theoretical thoughts about staff motivation. With data sorting the overall employee working time was collected and sorted in groups. Synthesis method was used to gather information and compare its interrelationship. And the analyse method was used to separate the overall data and compare each separately. In the last part of the bachelor thesis, author created conclusions and proposals for staff motivation system creation in service providing companies.

5 АНОТАЦИЯ Алексис Маврин. Работа бакалавра. Разработка системы мотивации работников в отрасли услуг. Рига: Высшая школа экономики и культуры, Объём бакалаврской работы составляет 60 страниц (без приложений). В работу включено 6 приложений на 32 страницах. Работа бакалавра состоит из предисловия, аналитическообзорной части, практической части, выводов и предложений и библиографического списка. Работа включает в себя также 1 таблицу и 5 изображений. В процессе работы использованы 32 источников. Цель работы - изучить теоритические основы и практическое применение мотивации на предприятии, занятом в отрасли услуг, для разработки системы мотивации работников и ее дальнейшего внедрения. Автор работы изучает методы разработки системы мотивации работников в отрасли услуг. Используя частично структурированное интервью, определяются методы мотивирования работников в данном предприятии. Для получения общего представления об оценке работников, о действующей системе в исследуемом предприятии используется опрос работников. Полное структурированное интервью с руководителем предприятия даёт возможность оценить результаты анкетирования работников и определить позицию руководителя. Метод случайного выбора респондентов применяется с целью привлечь конкретного работника исследуемого предприятия для определения эффективности системы мотивации. Для оценки выдвинутых автором предложений проведено интервью с экспертом по целесообразности применения предложенной автором системы мотивации в сфере отрасли услуг. Анализ документации проведён с целью исследования структуры организации данного предприятия и определения периода жизненного цикла предприятия. Для оценки способа мотивации работников с теоретической точки зрения исспользован метод анализа литературы. Обобщение данных исспользуется для анализа длительности трудовых отношений работников. В работе использован метод синтеза для обобщения полученной информации, а также методы анализа позволяющие оценить как каждую составляющую в отдельности, так и их взаимодействие. В заключении работы бакалавра сделаны выводы и разработаны предложения по разработке системы мотивации работников в отрасли услуг.

6 SATURS IEVADS ANALĪTISKAIS APSKATS Darbinieku motivācijas vispārējs raksturojums Darbinieku motivēšanas modeļi Motivācijas teorijas Motivēšanas sistēmas nozīmīgums un vērtības Atalgojums kā motivācija PĒTĪJUMA REZULTĀTI Pakalpojumu un loģistikas nozares raksturojums Uzņēmuma SIA Xxxxxxxxxxx raksturojums SIA Xxxxxxxxxxx darbinieku motivēšanas procesu SVID raksturojums SIA Xxxxxxxxxxx darbinieku motivēšanas veidi Nelabvēlīgo faktoru likvidēšanas iespējas SIA Xxxxxxxxxxx darbinieku motivēšanas sistēmas izstrādes laikā Eksperta viedoklis par darba autora motivēšanas sistēmas izstrādes ieteikumu atbilstību pakalpojumu nozarei SECINĀJUMI UN PRIEKŠLIKUMI IZMANTOTĀS LITERATŪRAS UN INFORMĀCIJAS AVOTU SARAKSTS PIELIKUMI... 60

7 IEVADS Darba autora bakalaura darba tēma ir darbinieku motivēšanas sistēmas izstrāde pakalpojumu nozarē. Mūsdienās pastāv daudz un dažādi uzskati, viedokļi un teorijas par to, kā darba devējs var motivēt savus darbiniekus. Teorētiķi, filozofi un uzņēmēji vēl joprojām cenšas izprast un izveidot ilglaicīgu un veiksmīgu darbinieku motivēšanas sistēmu, kura darbotos bez izņēmuma gadījumiem. Katrs uzņēmumā nodarbinātais darbinieks, ir savā veidā atšķirīgs no katra nākamā, tāpēc, ir svarīgi izprast, kas tieši ir tas, kas uz katru darbinieku iespaidosies, kā motivātors darīt savu ikdienas darbu. Darba aktualitāte Vairumam darba devēju nepadodas motivēt visus uzņēmumā nodarbinātos darbiniekus un bieži vien tie neizprot, kāpēc šāda situācija rodas, pat ja uzņēmumā ir izstrādāta darbinieku motivēšanas sistēma un pielietotas dažādas to motivēšanas metodes. Bakalaura darba mērķis ir izpētīt motivēšanas teorētiskās nostādnes un praksi pakalpojumu sniegšanas uzņēmumā, lai sniegtu ieteikumus plašākai pakalpojumu nozaru grupai, saistībā ar to motivēšanas sistēmas izstrādi. Pētījums veikts loģistikas pakalpojumu uzņēmumā SIA Xxxxxxxxxxx. Uzņēmums savu darbību Latvijas tirgū, kravu loģistikas nozarē veic jau 22 gadus, tajā ir nodarbināti 52 darbinieki. Uzņēmuma lieluma kategorijā, tas ir iedalīts kā mazs pakalpojumu nozares uzņēmums, tomēr tas sniedz plašu pakalpojumu klāstu un savu saimniecisko darbību veic ar peļņu. SIA Xxxxxxxxxxx kā pētījuma objekts izvēlēts tādēļ, ka tas turpina attīstīties un sniegt jaunus pakalpojumus, kā arī to klientu skaits ir samērojami pieaudzis, tāpēc ir vērtīgi veikt pētījumu un sniegt ieteikumus par iespējamo darbinieku motivēšanas sistēmas izstrādi uzņēmumā un pakalpojumu nozarē kopumā. Darba mērķa sasniegšanai izvirzīti šādi bakalaura darba uzdevumi: 1. Izpētīt teorētiskās nostādnes par darbinieku motivāciju un to motivēšanas veidiem, kā arī izklāstīt izpētes rezultātus 2. Raksturot pakalpojumu nozari un pētāmo uzņēmumu 3. Izstrādāt uzņēmuma darbinieku motivēšanas procesu SVID analīzi 7

8 4. Izstrādāt jautājumus un veikt sākotnējo un gala interviju ar SIA Xxxxxxxxxxx uzņēmuma vadītāju, kā arī apkopot interviju rezultātus 5. Izstrādāt un veikt SIA Xxxxxxxxxxx darbinieku aptauju, kā arī apkopot tās rezultātus 6. Balstoties uz interviju un aptaujas rezultātiem, analizēt SIA Xxxxxxxxxxx darbinieku motivēšanas veidus un noteikt darbinieku motivēšanas trūkumus 7. Izstrādāt ieteikumus pakalpojumu nozares darbinieku motivēšanas sistēmas izveidei un iegūt eksperta viedokli par to piederību pakalpojumu nozarei 8. Izstrādāt secinājumus un izvirzīt priekšlikumus pakalpojumu nozares motivēšanas sistēmas izveidei. Bakalaura darba ietvaros tika pielietotas sekojošas pētnieciskās metodes literatūras analīze, daļēji strukturētā intervija, pilnīgi strukturētā intervija, eksperta intervija, anketēšana, gadījuma analīze, dokumentu analīze, datu grupēšana, analīzes un sintēzes metode. Literatūras analīze tika pielietota, lai izskatītu un analizētu dažādu autoru teorētiskos viedokļus par darbinieku motivēšanas veidiem, to nozīmi un mērķiem. Gadījuma analīze tika pielietota, lai iegūtu konkrēta gadījuma detalizētāku aprakstu piesaistot tajā iesaistītos dalībniekus. Ar daļēji strukturētās pirmās kārtas interviju tika iegūta informācija no uzņēmuma vadītāja par uzņēmumā ieviestajiem darbinieku motivēšanas veidiem, kā arī noskaidrots vadītāja personīgais viedoklis par darbinieku apmierinātību un darbu šajā uzņēmumā. Pateicoties pilnīgi strukturētās otrās kārtas intervijai tika iegūtas atbildes uz konkrētiem laicīgi izstrādātiem darba autora jautājumiem. Eksperta intervija sniedza eksperta viedokli par autora ieteikumiem attiecībā uz pakalpojumu nozari. Anketēšanas metode ļāva noskaidrot darbinieku uzskatus par uzņēmuma motivēšanas veidiem, kā tie ietekmē viņus strādāt un noskaidroti to uzskati par trūkumiem uzņēmumā. Ar dokumentu analīzes palīdzību, darba autors ieguva uzņēmuma organizatoriskās struktūras uzbūves modeli, kā arī informāciju par uzņēmuma darbinieku izglītības līmeni, vecumu un no kura datuma, katrs darbinieks strādā uzņēmumā. Darbs sastāv no divām nodaļām un to apakšnodaļām. Pirmajā nodaļā tika veikts darbinieku motivācijas vispārējs raksturojums, analizētas dažādu autoru teorijas un uzskati par to, kas ir motivācija un kā to veicināt. Izpētīts motivēšanas sistēmas nozīmīgums un vērtības. 8

9 Otrajā nodaļā tika veikts pakalpojumu nozares un pētāmā uzņēmuma raksturojums. Atspoguļots pētāmā uzņēmuma attīstības posms, veikta darbinieku motivēšanas procesu SVID analīze un organizatoriskās struktūras raksturojums. Tika apkopoti un raksturoti pētāmā uzņēmuma darbinieku motivēšanas veidi un noteikti darbinieku motivēšanas trūkumi. Sekojoši tika apkopoti ieteikumi darbinieku motivēšanas sistēmas izstrādei loģistikas nozares uzņēmumos, kuri attiecīgi tika novērtēti ar eksperta palīdzību, kurš sniedza savu galējo lēmumu par to efektivitāti nozarē. Balstoties uz eksperta rezultātiem tika izstrādāti darba autora ieteikumi motivēšanas sistēmas izveidei uzņēmumā SIA Xxxxxxxxxxx. Bakalaura darba nobeigumā tika apkopoti secinājumi un izstrādāti priekšlikumi par darbinieku motivēšanas sistēmas izveidi. Darba veikšanai galvenie izmantotie mācību literatūras avoti ir Ruperte I., Uzņēmuma vadīšana, Dombrovska R. L., Cilvēkresursu kapitāla vadība, Ārmstrongs M., Kā kļūt par izcilu menedžeri, Ešenvalde I., Personāla vadības mūsdienu metodes un Reņģe V., Mūsdienu organizāciju psiholoģija. Izvēlētais analīzes un pētījuma periods ir no gada 1. marta līdz gada 23. maijam. Ierobežojumi viens pētāmais uzņēmums, viena eksperta viedoklis, nav 100% respondentu skaits. Pētījuma laikā tika iegūta skaidrāka izpratne par motivāciju un darbinieku motivēšanu no teorijas viedokļa, kā arī tās nozīmi un nepieciešamību uzņēmumā. 9

10 1. ANALĪTISKAIS APSKATS Bakalaura darbā, tā autors izskatīs un analizēs izstrādātās darbinieku motivācijas teorijas, kā arī apkopos dažādu autoru definējumus par to, kas tieši ir motivācija un kā to veicināt. Tāpat arī tiks analizēti dažādi motivēšanas veidi un modeļi. Darba autors uzskata, ka jebkuram darbiniekam piemīt savas īpašības, vēlmes un mērķi, līdz ar ko, vairumos no uzņēmumiem darbinieki tiek motivēti kā viens vesels, nevis kā atsevišķs indivīds, līdz ar ko, daļa darbinieku zaudē interesi, vēlmi un motivāciju kvalitatīvi strādāt konkrētajā uzņēmumā, jo strādājot tajā, darbinieks nav spējīgs piepildīt savas iekšējās vēlmes un mērķus. Tāpēc, darba autors uzskatīja par vērtīgu izskatīt un analizēt darbinieku motivācijas teorētiskos aspektus un salīdzināt tos, ar pētāmā uzņēmuma darbinieku motivēšanu, līdz ar ko, darba noslēgumā izstrādāt ieteikumus, secinājumus un priekšlikumus veiksmīgas darbinieku motivēšanas sistēmas izveidei pakalpojumu nozares uzņēmumā Darbinieku motivācijas vispārējs raksturojums Lai uzņēmums spētu veiksmīgi funkcionēt un attīstīties, tam ir nepieciešami spēcīgi un motivēti darbinieki. Tie ir katras organizācijas vērtīgākais resurss (Ruperte, 2010). Darbinieki virza uzņēmumu uz priekšu un liek tam nepārtraukti augt, tāpēc katra uzņēmuma vadītājam ir svarīgi izprast, kā tie motivēs savus darbiniekus, lai tie dienu dienā vēlētos ieguldīt daļu sevis uzņēmuma labā. Motivācija paredz maksimāli iespējamu darbinieku personīgo tieksmju identifikāciju ar organizācijās mērķiem. Izvērstākā veidā motivāciju var saprast kā motīvu kopumu, kas rosina cilvēku darboties un izpaužas kā vajadzība, tieksme un vēlme, kā arī procesu, kas rosina darbiniekus darboties, lai sasniegtu gan personīgo, gan organizācijas mērķi (Ukolovs u. c., 2006). Tikai tad, kad uzņēmuma vadītājs dos darbiniekam iespēju gūt labumu pašam sev, tādā līmenī, lai šis labums pilnībā vai pietiekoši apmierina darbinieka vēlmes, darbinieks būs gribošs un motivēts ieguldīt kvalitatīvu darbu paša uzņēmuma labā. 10

11 Lai uzņēmums turpinātu savu darbību un attīstītos, tas investē gan materiālus, gan nemateriālus līdzekļus savā darbiniekā, radot tam motivāciju ieguldīt savu darbu turpmākai uzņēmuma darbībai un attīstībai Attēlā ir shematiski parādīts, kā darbinieka motivācija ietekmē darbības rezultātu (Dombrovska, 2009) att. Motivācijas ietekme uz darbinieka darbības rezultātu, (Dombrovska, 2009). Attēlā ir skaidri redzams, ka ar darbinieku motivēšanas palīdzību, tiek radīta, jeb paaugstināta darbinieka motivācija pašā darbības sākumpunktā. Darba autors uzskata, ka, bez darbinieka motivēšanas: 1. Darbinieks nebūs pilnvērtīgi ieinteresēts darbības veikšanā, līdz ar ko tā tiks veikta pavirši un lēnā tempā, kas novedīs darbinieku pie nekvalitatīva darba rezultāta par kuru gan darbinieks, gan uzņēmuma vadība nebūs apmierināti. 2. Darbinieks nebūs ieinteresēts nonākt pie gala rezultāta. Tas viņam ir mazsvarīgs, jo tas apzinās, ka par konkrētā darba izpildi, tam vairāk par darba algu, nekas nepienāksies. Izslēdzot gadījumus, kad darbinieks ir motivēts pateicoties tā ikmēneša samaksai, jo tā pilnībā apmierina viņa vēlmes. Nedrīkst aizmirst par to, ka arī uzņēmuma vadītājam ir ļoti liela nozīme savu darbinieku motivācijā, jo tikai motivēti vadītāji spēs iedvesmot citus. Šeit parādās motivācijas zelta likums, Jūs nekad nespēsiet motivēt citus, ja paši nebūsiet motivēti (Edeirs, 2007). Jebkurš uzņēmuma vadītājs būs spējīgs motivēt savus darbiniekus īslaicīgā laika posmā, tomēr viens no uzņēmuma sekmīgas darbības nosacījumiem ir darbinieku noturīgas motivācijas 11

12 izveidošana (Vīksna, 2009). Cilvēka motivācijai nav laika ierobežojuma, tā ir vēlme darīt ko konkrētu ar nolūku sasniegt gaidāmo mērķi, tomēr lai arī cik ļoti liela vēlme un motivācijas sajūta spēj būt uz doto brīdi, tā ar laiku samazināsies, vai izzudīs vispār, jo cilvēks ik dienu saskaras ar dažādiem faktoriem un apstākļiem, kuri spēj īsā laika brīdī mainīt tā domas, uzskatus, mērķus, vēlmes un gribu citā virzienā. Jebkurš cilvēks, tāpat arī tā darbības ir ļoti neparedzamas, tāpēc skatoties no uzņēmēja skata punkta, ir praktiski neiespējami noturēt darbiniekus motivētus nepārtraukti, ja uzņēmumā ir ieviesta motivēšanas sistēma kura attiecas uz visiem vienādi, kā arī, ja laika gaitā netiek papildināta, jeb uzlabota. Nav un nekad nebūs tāds darbinieks kuru darba devējs nebūs spējīgs motivēt, vienīgā problēma, ja darbinieks būs nemotivēts strādāt būs darba devēja neveiksmīga pieeja tā motivēšanai. Pastāv viedoklis, ka katrs var motivēt un katru var motivēt (Zīlīte, 2013). Dž. Allans ir secinājis dažas zīmes, kas liek domāt, ka organizācijas personāls ir motivēts: darbinieki ir laimīgi savā darbā, viņi biežāk kooperējas nekā konkurē viens otru, darbinieki uzņemas atbildību par savu darbu, ir zems darba kavējuma līmenis, darbinieku sniegums ir augsts (Zīlīte, 2013). Pēc darba autora uzskatiem, jau vien pēc darbinieka ikdienas uzvedības un vizuālā tēla var spriest vai tas uzņēmumā jūtas labi un vai ar prieku tiek darīti tā ikdienas darba pienākumi. Atsvešināšanās no kolektīva un darbs vienatnē arī ir nav pozitīvs radītājs, tomēr tas ir atkarīgs no darbinieka tipa, jo ne vienmēr visiem ir vēlme piedalīties kolektīva pasākumos un veikt darbu grupās. Dž. Allana uzskati par to, kas liecina, ka uzņēmumā ir problēmas ar darbinieku motivāciju: darbinieki šķiet nelaimīgi un gaužas par nesvarīgām lietām, darbinieki pārmet citiem par viņu kļūdām, ir augsts darba kavējuma līmenis, notiek laika izšķērdēšana, ieilgušas tējas pauzes, produkcijas kvantitātes un kvalitātes rādītāju noslīdēšana zem norādīto standartu līmeņa, kā arī darbs netiek veikts laikā (Zīlīte, 2013). Pēc autora uzskatiem, ja darba vietā ir izvērsusies šāda situācija, kad lielākā daļa darbinieku nav apmierināti un jūtas nelaimīgi ar savu darba vietu, uzlabot situāciju un ieviest darbiniekos motivāciju nav tik sarežģīti. Pamatojums tam ir tāds, ka šāds darbinieks no darba devēja negaidīs īpašas pārmaiņas vai kādu faktoru sniegumu darbinieka labā, tomēr ja darba vadītājs apzinās šo situāciju un uzsāk tās labošanu ar motivēšanas sistēmas izstrādi un ieviešanu, kas darbiniekiem šķitīs kā neaptverams pavērsiens, spēs mainīt gan to uzskatus, gan patiku veikt ikdienas darbu. Autors pēc saviem uzskatiem uzsver, ka pārsteigt nemotivētu darbinieku kuram pirmīt netika pievērsta uzmanība ar 12

13 kādu motivēšanas veidu ir vienkāršāk nekā pārsteigt jau motivētu darbinieku, kuram uzņēmuma vadītājs pirmīt ir devis daudz, ir grūtāk, jo tā prasības būs augstas. Mūsdienās pastāv daudz un dažādi uzskati, teorijas un pieņēmumi par to, kā darbiniekā radīt un noturēt šo vēlmi, jeb motivāciju veikt savus ikdienas darba pienākumus kvalitatīvi, laicīgi un vēlams ar interesi pret darāmo kā arī vēlmi sasniegt gaidāmo gala rezultātu. Tomēr, lai arī cik apdomāti nebūtu uzņēmēju gājieni, tie nekad neiedarbosies uz visiem darbiniekiem vienādi, jo katrs no cilvēkiem ir atšķirīgs un tas, kas apmierinās vienu, ne vienmēr sniegs apmierinājuma, jeb sajūsmas sajūtu otram. Liela daļa no motivācijas teorijām ir saistītas ar autoru pieņemtajām aksiomām, kuras savukārt ir saistītas ar šo autoru priekšstatiem par cilvēka psiholoģisko būtību (Reņģe, 2007). Katra motivēšanas teorija atklāj kādu motivēšanas šķautni un neviena no tām nepateiks, kādu darbinieku motivēšanas sistēmu izvēlēties konkrētajā situācijā (Ruperte, 2010). Var secināt to, ka no katra autora teorētiskajiem viedokļiem un uzskatiem var smelties atsevišķas idejas, kuras apkopojot uzņēmuma vadītājs būs spējīgs savā uzņēmumā ieviest sev un saviem darbiniekiem tīkamu motivēšanas sistēmu. Tikai tas, kas būs paša radīts un izstrādāts darbosies vislabāk, tāpēc, lai arī cik veiksmīgi tiks pasniegta kāda cita ideja par to kādu motivēšanas sistēmu konkrētajā nozarē ieviest, tā ir jāpatur tikai kā maza pamācība no kuras kāda neliela daļa varētu noderēt paša sistēmas veidošanā. Motivēšanas sistēmas definējums no psiholoģijas speciālistiem (Dombrovska, 2009): Motivēšana ir darbinieku simulēšana (lietojot psiholoģiskās, sociālās, ekonomiskās un tiesiskās metodes un līdzekļus) izvēlēties kādu no rīcības alternatīvām, lai sasniegtu uzņēmuma un personīgos mērķus. Darbinieka iekšējās vajadzības un ar tām saistīties personīgie mērķi tiek saukti par motivējošiem faktoriem Motīvs ir iekšējs faktors, kas izraisa un vada cilvēka darbību Stimuls ir līdzeklis, ar kuru var pamudināt darbinieku darboties. Attiecībā pret darbinieku stimuls un stimulēšana ir ārējie faktori. Stimuls par motīvu kļūst tikai tad, ja tas atbilst darbinieka iekšējai vajadzībai Vajadzība ir objektīvi nosacīta cilvēka vai sociālās grupas iekšēja prasība pēc materiālām, sociālām, kultūras, intelektuālām un citām vērtībām, kas nepieciešamas gan cilvēka dzīvē, gan darbībā 13

14 Motivācija - Aplūkojot un salīdzinot vairākus zinātniskajā literatūrā pieejamos skaidrojumus par to, kas ir motivācija, var secināt to, ka tie ir ļoti atšķirīgi: 1. Motivācija ir darbinieka apzināta ieinteresētība veikt noteiktu darbību (Dombrovska, 2009) 2. Motivācija ir dinamisks process, kas, lietojot psiholoģiskās, sociālās, ekonomiskās un tiesiskās metodes un līdzekļus, sekmē darbinieku un organizācijas mērķu sasniegšanu (Ruperte, 2010) 3. Ar vārdu motivācija tiek apzīmēti cilvēka iekšējie psihiskie spēki, kas mudina viņu darboties. (Reņģe, 2007) 4. Motivācija nav cilvēka rakstura īpašība, bet gan sarežģīta procesa rezultāts (Nīrmeiers, Zeiferts, 2006) 5. Motivācija ir darbinieku stimulēšana izvēlēties kādu no rīcības variantiem, lai sasniegtu uzņēmuma un personīgos mērķus (Vīksna, 2009) 6. Motivācija ir mehānisms, kurš nosaka konkrētās darbības formas, virzību un attīstības paņēmienus (Džidarjans, 1976). Var secināt to, ka katrs no autoriem motivāciju definē savādāk. Līdzīgi ir ar uzskatiem par pareizu vai veiksmīgu darbinieku motivēšanu viedokļi atšķiras un neviens no tiem nav pareizs, tajā pat laikā katrs no tiem ir pareizs, bet ne priekš katra. No augstāk minētajiem motivācijas skaidrojumiem, visvairāk darba autors piekrīt tieši L. R. Dombrovskas motivācijas skaidrojumam. Autors uzskata, ka motivācija rodas brīdī, kad darbinieks ir ieinteresēts darāmajā, jeb pašā procesā kā arī konkrētā mērķa sasniegšanā, jo ja darbinieks dara kaut ko tikai tādēļ, ka tas ir jāizdara, vai dēļ atalgojuma, tā ir darbinieka stimulēšana, jo pats process netiek izpildīts pakļaujoties tā iekšējām vēlmēm. Pastāv arī teorijas par to, ka iekšējā motivācija neeksistē un vienīgais, kas cilvēku rosina darboties ir ārējā vide. Par cilvēka iekšējās motivācijas esamību nepastāv neviens pierādījums ( Intrinsic motivation doesn t exist, Stīvens Reiss). Analizējot S. Reisa teoriju, par iekšējās motivācijas neesamību, darba autors secina, ka jebkurā gadījumā, kad cilvēks ir izlēmis kaut ko sasniegt un jūtas motivēts to darīt, tas notiek tikai tāpēc, ka kāds ārējs faktors mums liek to darīt. Jo piemēram: Cilvēkam rodas iekšēja vēlme apgūt jaunu valodu jo viņam tā patīk, tomēr tas tiek 14

15 darīts tāpēc, lai to pielietotu komunikācijai ar ārzemniekiem. Līdz ar ko tā ir ārējā motivācija kura ir radījusi šo iespaidu valodu iemācīties. Lai cilvēkam rastos motivācija veikt un pēc tam atkārtot kādu darbību, viņam savas darbības rezultātā jāsasniedz iepriekš izvirzītais mērķis (Dombrovska, 2009). Darbinieks nebūs motivēts uzsākt darīt jaunas lietas, neredzot rezultātu no iepriekšējām. Neviens nekad neko nedarītu motivācijas iespaidā, ja tam nebūtu mērķa uz ko tiekties un realizēt. Mērķis ir vienīgais, kas liek darbiniekam būt motivētam par darāmo. Darbinieka motivācija nekad nebūs pilnībā ietekmējama no uzņēmēja, vai tā ārējās vides apstākļiem. Balstoties uz Dž. Edeira grāmatu Efektīva motivācija, kurā tas aprakstīja 50:50 likumu, var secināt, ka puse no cilvēka motivācijas rodas tā iekšienē, kuru tas pats rada un kuru tikai viņš pats var ietekmēt. Tikmēr otra motivācijas puse ir ietekmējama no ārējās vides apstākļiem. Ir ļoti būtiski uzņēmuma vadītājam uzņemt darbiniekus kuri ir iespējams mazāk pieredzējuši, bet augstāk motivēti, nevis otrādāk. Izvēloties jaunu darbinieku, ir vērts ņemt vērā Dž. Banjana rakstīto Liela pievilcība un mazs talants ir labāk nekā liels talants un maza pievilcība (Edeirs, 2007). Talantīgs, bet nemotivēts cilvēks, kurš vēlas darīt tikai esošo un nav ieinteresēts attīstīties ir mazāk vērtīgs par to, kurš labprātīgi attīstīsies un augs, neskatoties uz to, ka tam nav pietiekamu spēju uz doto brīdi. Protams noteikt to, vai šis cilvēks būs pietiekami motivēts un entuziastisks laikam ejot ir grūti, tomēr tas nav neiespējami. 50:50 likums motivācijā nenorāda precīzu motivācijas dalījumu, vien to, ka nozīmīga motivācijas daļa ir personā un nozīmīga daļa atrodas ārpus tās kontroles (Edeirs, 2007). Darba autors secina to, ka cilvēki ir atšķirīgi, līdz ar ko, to motivēšana ir ļoti atšķirīga. Vienīgais veids kā noskaidrot to, kas tieši darbiniekiem ir nepieciešams un kas viņus motivē visvairāk ir tos aptaujāt ar kopīgu, jeb individuālu aptauju, vai interviju. Pirms motivēšanas sistēmas izveides, ik vienam uzņēmuma vadītajam ir jāgūst skaidras atbildes no katra uzņēmumā strādājoša darbinieka par to, kādi faktori tos rosina efektīvāk strādāt, kas viņus neapmierina uzņēmumā, ko tie labprāt vēlētos izmainīt un kādos gadījumos viņi ir apmierināti ar darbu (Ukolovs u. c., 2006). Bieži vien uzņēmumos tiek ieviesta vienota motivēšanas sistēma, kura sevī iekļauj dažādus bonusus, iespējas un atvieglojumus kuri uz visiem uzņēmumā strādājošajiem darbiniekiem ir attiecināmi vienādi, tomēr tā nekad nebūs tik efektīva kā individuāla pieeja katram darbiniekam. Tomēr, ka 15

16 tiek veidota kopējā motivēšanas sistēma, tajā ir jāiekļauj gan tie faktori, kas ir svarīgi vairākumam darbinieku, gan arī individuālie faktori, kas ir svarīgi atsevišķiem darbiniekiem Darbinieku motivēšanas modeļi Pirmais no trīs darbinieku motivēšanas modeļiem ir Frederika V. Teilora un zinātniskās menedžmenta skolas tradicionālais modelis. Tas balstās uz to, ka darbinieki savu darbu uztver kā garlaicīgu un vienmuļu, pieņem, ka darbinieki ir sliņķi un ka vienīgais veids kā tos motivēt veikt savus darba pienākumus var tikai un vienīgi ar labu apmaksas sistēmu un apmaksas sistēma izpaustos gabaldarbā, cik darbinieks spēj saražot, tik arī tas saņem atalgojumu ( Theories of motivation, 2015). Pēc autora uzskatiem, lai arī bieži tiek uzsvērts, ka darba atalgojums nav noteicošais darbinieka motivācijas iemesls, tomēr tam ir ļoti būtiska loma darbinieka produktivitātē un vēlmē strādāt. Neskatoties uz to, ka darba devējs piedāvā dažādus nemateriālus bonusus un atvieglojumus, darba alga paliek vienīgais, par ko darbinieks var iegūt to, ko tas patiešām vēlas ārpus savas darba vietas. Cilvēku resursu modeļa būtība ir darbinieku iesaistīšana lēmumu pieņemšanā, izmantojot viņu intereses un spējas, kā arī piešķirt darbiniekam plašāku rīcības brīvību. ( Motivēšana un tās nozīme menedžmentā ). Pēc darba autora domām šis modelis var likt darbiniekam justies svarīgam un īpašam kā arī brīdī kad darbinieks iesaistīsies apspriedēs un tam tiks uzticēts pieņemt lēmumus, pašā darbiniekā paaugstināsies tā kreativitāte un vēlme darboties. Savstarpējo attiecību modelis ir saistīts ar savstarpēju attiecību skolu un tā būtība izpaužas šādi darbiniekiem ir jāsaka, ka viņi ir vajadzīgi un neaizstājami, strādnieki ir jāinformē par organizācijas mērķiem un jāuzklausa viņu viedokļi, kā arī ir jāpēta citas darbinieku sociālās vajadzības ( Motivēšana un tās nozīme menedžmentā ). Darba autors uzskata, ka jebkuram darbiniekam saņemot komplimentus no kolēģiem un uzņēmuma vadības radīsies iekšēja pārliecība un lepnums par savu padarīto darbu, līdz ar ko, tas motivēs darbinieku censties darīt savus pienākumus tikpat labi arī turpmāk, vai pat labāk. Tāpat arī darbinieka iesaistīšana pārrunās par uzņēmuma attīstību, plāniem un mērķiem var likt tam justies piederīgam un atvērtākam pret uzņēmumu kā tādu, jo autors uzskata, ka ļoti liels vairums darbinieku visā pasaulē ierodas darba vietā, izdara tikai to, kas tam ir noteikts darba pienākumos un dodas mājās, neveidojot nekāda veida, vai veidojot pavisam minimālu kontaktu ar saviem kolēģiem un vadību, kas noved pie 16

17 darbinieka atsvešināšanās no kolektīva. Sekojoši tam var rasties ieinteresētības, radošuma, motivācijas un vēlmes zudums darīt vairāk uzņēmuma labā. Analizējot augstāk minētos motivēšanas modeļus, var secināt to, ka lielu lomu darbinieka motivācijā rada tieši šī saikne starp darba devēju un darbinieku. Tās ir savstarpējās sarunas, uzticēšanās, atbalsts u. c. Precīzāk izsakoties tas ir darba devēja ieguldījums darbiniekā kurš neprasa nekādus finanšu līdzekļus attiecībā pret citiem motivēšanas veidiem. Bieži vien visvairāk pietrūkst emocionālas saiknes starp darba devēju un tā ņēmēju sarunas, uzticēšanās, vispusīga un iejūtīga vērtējuma par to, ko un kā var izdarīt labāk un tas neprasa finanšu līdzekļus, bet gan vien izpratni, kā jāstrādā vadītājam ( Kur rast motivāciju strādāt, Kalniņš A). Šķiet pašsaprotami un vienkārši, tomēr vairums darba devēju nevēlas vai neapzinās, ka šis faktors, veidojot emocionālo saikni ar darbinieku, ir ļoti būtisks un nozīmīgs. Darba motivātori, kuri mūsdienās tiek visaugstāk vērtēti no pašu darba ņēmēju puses ir: 1. Izdevīga darba vietas ģeogrāfiskā atrašanās vieta 2. Interesants un aizraujošs darbs 3. Organizācijas veids un stils 4. Augstas organizācijas sociālais statuss: finanšu sektors un konsultāciju bizness tradicionāli liek atzīt par prestižām nozarēm 5. Piederības sajūta: mūsējie un savstarpējā uzticība 6. Izaugsmes iespējas un dinamiska darba vide 7. Elastīgs darba laiks, kā arī iespējas kombinēt darbu ar mācībām 8. Menu tipa atalgojums - dažu atalgojuma mainīgās daļas komponentu izvēles iespējas atkarībā no sava vecumposma, dzīves stila un vajadzībām, atkarībā no amata vērtības organizācijā menu var tikt paplašināts vai sašaurināts (Ešenvalde, 2004). Balstoties uz pirmīt minētajiem teorētiskajiem uzskatiem par visaugstāk vērtētajiem motivātoriem, var secināt, ka darbiniekam ir svarīgi justies brīvam darba vietā. Sava darba grafika veidošana, kad darbinieks savu darbu izdara laicīgi un pienācīgi, bet ja tam ir nepieciešams aiziet no darba ātrāk, ierasties vēlāk, jeb paņemt brīvdienu bez baiļu sajūtas par to, ko teiks darba devējs un vai tas atļaus tā rīkoties, ir salīdzinoši būtiski. Pēc darba autora personīgajiem uzskatiem, svarīgākais motivātors no augstāk minētajiem ir tieši piederības sajūta, 17

18 jo tikai tad, kad darbinieks jutīsies labi un piederīgi, kā arī būs komunikabls ar saviem kolēģiem, tam radīsies vēlme būt aktīvam un atraktīvākam nekā tad, ja tas būs noslēgts no visiem Motivācijas teorijas Visu motivācijas teoriju galvenais uzdevums ir noskaidrot, kas tieši liek darbiniekiem veikt noteiktas darbības un kādu atlīdzinājumu viņi par to sagaida (Ukolovs u. c., 2007). Tomēr neviena no teorijām pilnvērtīgi un precīzi neraksturo motivāciju tā, lai tā būtu attiecināma uz visiem vienādi. Šo vairumu motivācijas teoriju var apvienot un iedalīt divās grupās motivācijas satura teorijas un procesa teorijas (Reņģe, 2007). Motivācijas teoriju mēdz iedalīt arī trīs grupās, pievienojot vēl stimulējošo motivācijas teoriju. Motivācijas satura teorijas. Tajās lielākais uzmanības uzsvars no vadītāja puses tiek likts tieši uz savu darbinieku vajadzību identifikāciju (Reņģe, 2007). Zemāk autors izklāstīs četras mūsdienu satura motivācijas teorijas: 1. Abrahama Maslova vajadzību hierarhijas teorija. Tā tika publicēta gadā. A. Maslovs uzskatīja, ka, lai kāda noteikta līmeņa vajadzības kļūtu cilvēkam aktuālas, motivējošas, ir jābūt apmierinātām iepriekšējā līmeņa vajadzībām. Tās koncepcija tiek pieminēta praktiski visās menedžmenta un organizāciju psiholoģijas mācību grāmatās un uz doto brīdi ir pati pazīstamākā (Reņģe, 2007). A. Maslova vajadzību hierarhija dalās divās daļās augstākais līmenis un zemākais līmenis. Augstākā līmeņa augšpusē atrodas pašapliecināšanās motīvi kuri izpaužas kā vajadzība justies piepildītam, radoši izmantot savas spējas un iegūtās iemaņas. Tālāk seko pašcieņas motīvi kuri sevī ietver darbinieka vajadzību ieņemt sabiedrībā zināmu stāvokli un just cieņu pret sevi. Kā pēdējo augstākajā līmenī un kā vidējo no kopējās vajadzību hierarhijas Maslovs ir norādījis vajadzību piederēt sociālai videi un būt pieņemtam tajā. Tālāk seko zemākā līmeņa vajadzības. Pirmspēdējā vajadzība ir drošības motīvi, kura sevī iekļauj drošības un nepārtrauktības sajūtu, aizsardzību pret pastāvošās kārtības izjaukšanas draudiem. Pēdējā vajadzība Maslova hierarhijā ir minēta kā fizioloģiskās vajadzības. Tās ir pamatprasības pēc tādām izdzīvošanas lietām kā pārtika, ūdens, pajumte, apģērbs, siltums u.c. (Maslows hierarchy of needs, 2007). Lai arī A. Maslova hierarhija vēljoprojām tiek kritizēta par tās subjektīvo raksturu, darba autors uzskata, ka tas ir tikai atsevišķa cilvēka pieņēmums par cilvēka 18

19 vajadzībām un tas nebūt nav nepareizs, vai neprecīzs, jo katram šīs vajadzības pēc personīgā viedokļa var tikt izkārtotas savādāk. 2. Deivida Makklelanda motivācijas teorija. D. Makklelands to veidoja pamatojoties uz Amerikāņu psihologa Henrija Marrija izstrādāto personības vajadzību sarakstu (Murray s theory of psychogenic needs, 2016). Atšķirībā no A. Maslova uzskatiem, D. Makklelanda aprakstītās vajadzības ir nevis bioloģiski nosacītas, bet gan veidojas cilvēka dzīves gaitā, kā arī ir atkarīgas no vides, kurā cilvēks dzīvo un no viņa pieredzes (Reņģe, 2007). Kāda no tām katram cilvēkam ir dominējošā. Dominante var mainīties atkarībā no vecuma, zināšanām un citiem faktoriem (Pelše, Ruperte, 2003). Salīdzinot A. Maslova un D. Makklelanda vajadzību teoriju, var secināt to, ka D. Makklelands ir detalizētāk definējis aprakstītās vajadzības. Šīs pamatvajadzības D. Makklelands iedala trīs grupās: Vajadzība pēc sasniegumiem Tieksme apsteigt pārējos, gūt pamatotus sasniegumus, patstāvīgi noteikt un izvirzīt mērķi, kā arī uzņemties atbildību par tā sasniegšanu Vajadzība pēc varas Tā izpaužas divejādi. Vienā gadījumā tā var būt tiekšanās pēc varas pašas varas dēļ, vēlēšanās kontrolēt situāciju un citus cilvēkus, vai pat justies pārākiem par viņiem. Otrā gadījumā cilvēki tiecas pēc varas, lai sasniegtu grupas, vai uzņēmuma mērķus. Svarīga ir lēmumu pieņemšana, cilvēku organizēšana un motivēšana šo lēmumu izpildei Vajadzība pēc attiecībām Šis ir gadījums, kad nozīmīga ir piederības izjūta grupai, citu cilvēku atzinība, vēlēšanās sadarboties, uzturēt harmoniskas vajadzības un izvairīties no konfliktiem (Reņģe, 2007). Pēc darba autora uzskatiem, katrs darbinieks viennozīmīgi ir orientēts uz vajadzību pēc sasniegumiem, gan pēc varas un gan pēc labām attiecībām, bet katram šīs vajadzības ir noteiktas dažādās pakāpēs un sakārtotas pēc to prioritātes 3. Frederika Hercberga div-faktoru teorija, kas motivē cilvēka attieksmi pret tā darbu. F. Hercberga teorijas pamatdoma ir tāda, ka pietiek ar vienu no motivācijas faktoriem, lai cilvēks būtu apmierināts ar savu darbu, bet, ja trūkst kaut viena no higiēnas faktoriem, cilvēks var just neapmierinātību, kas atstās iespaidu uz viņa darbu izpildi un līdz ar to arī uz uzņēmuma mērķu sasniegšanu (Pelše, Ruperte, 2003). 19

20 Motivācijas faktori: Gandarījuma sajūta darbā Panākumu atzīšana Darba process kā tāds Atbildības un autonomijas pakāpe Izaugsmes iespējas, karjera Mācīšanās iespējas (Ešenvalde, 2004). Pēc darba autora uzskatiem, darbinieki mēdz uzņēmumus savā starpā salīdzināt, radot iespaidu par tā esošo darba vietu. Dažos uzņēmumos darbiniekiem ir pieejami vairāki no Hercberga minētajiem motivācijas faktoriem, turpretim dažos mazāk, tāpēc darbiniekus pašam uzņēmumam ir svarīgi nodrošināt pēc iespējas lielāku motivācijas faktoru klāstu, kas apmierinās tā pašsajūtu un radīs motivāciju strādāt. Pozitīvas šo faktoru izpausmes rada darbinieka apmierinātību ar darbu. Higiēnas faktori: Darba vietas stabilitāte Darba vietas sociālais statuss Organizācijas darbības politika Darba ergonomiskie apstākļi Tiešā vadītāja attieksme Personīgā dzīve Attiecības ar kolēģiem Darba alga un citi bonusi Attiecības ar padotajiem (Ešenvalde, 2004). Šie faktori ir tie, kuri ir nepieciešami cilvēka darba spēju uzturēšanai. Pozitīvas šo faktoru izpausmes nodrošina neapmierinātības neesamību. (Herzberg s two factor theory, Hygene factors & motivation). Autors secina, ka daļu no higiēnas faktoriem darba vadītājs nav spējīgs ietekmēt, tomēr tas ir spējīgs tās kompensēt ar kādu no motivācijas faktoriem. Piemēram, ja darbiniekam nav īsti izdevušās attiecības ar tā kolēģiem, darba vadītājs var censties biežāk atzīt šī darbinieka 20

21 panākumus un likt tam justies gandarītam par to, ko darbinieks dara, līdz ar ko tam svarīgāks būs tā ieguldījums un pats darbs kā tāds, kas liks tam neiespringt uz attiecību veidošanu darbā, kā arī citiem kolēģiem redzot darba devēja attieksmi pret šo darbinieku, var pamainīties attieksme un uzskati par to arī. 4. Kleitona Alderfera (ERG) teorija. K. Alderfers uzskatīja, ka A. Maslova vajadzību hierarhija ir nepilnīga, tāpēc tā ideja bija pilnveidot A. Maslova vajadzību hierarhiju (ERG motivation theory C. P. Alderfer). Salīdzinot A. Maslova teoriju ar K. Alderfera teoriju, autors var secināt to, ka A. Maslovs uzskatīja, ka cilvēkam ir jābūt progresam no pakāpes uz pakāpi, bet K. Alderfera teorijā pakāpes var būt aktuālas gan jebkurā laikā, gan kopā. Tāpat, darba autors uzskata, ka lai arī Alderfers pilnveidoja A. Maslova teoriju, tā neliecina par to, ka tā pēc tās uzbūves un idejas ir vairāk izdevusies, vai ir pareizāka. Tas, kura no šīm teorijām uz darbinieku attiecas vairāk ir spējīgs noteikt tikai pats darbinieks, un darbinieki ir atšķirīgi, līdz ar ko uzskati atšķiras. Alderfera ERG teorija sastāv no trīs pakāpēm: Eksistences vajadzības Tās iekļauj visas materiālās un psiholoģiskās vēlmes, kā piemēram: ēdiens, ūdens, gaiss, alga, apģērbs, drošība, mīlestība u. c. Pēc A. Maslova vajadzību hierarhijas, šīs ir pirmās divas zemākā līmeņa vajadzības. Piederības vajadzības Tās iekļauj sevī attiecības ar apkārtējiem kā piemēram kolēģiem, vadību, draugiem un ģimeni. Dibināt kontaktu ar citiem ir vienīgais veids kā apmierināt piederības vajadzības. Izaugsmes vajadzības Tās iekļauj sevī vēlmi būt kreatīvam un produktīvam, un ar šīm divām īpašībām radīt izmaiņas gan sevī, gan apkārtējā vidē. Tās tiek piepildītas brīdī, kad cilvēks ir sasniedzis kādus nozīmīgus mērķus un uzdevumus (ERG motivation theory C. P. Alderfer). Procesa motivācijas teorijas. Procesa motivācijas teorijas pēta cilvēku pūles, kas vērstas uz mērķa sasniegšanu un noteikta uzvedības modeļa izvēli, kuru nosaka uztveres raksturs un mērķa zināšana (Ukolovs u. c., 2006). Zemāk autors izklāstīs četrus mūsdienu procesa motivācijas teorijas: 21

22 1. Džona Steisija Adamsa taisnīguma teorija. Dž. S. Adamss savu motivācijas teoriju balstīja uz sociālās apmaiņas un sociālās salīdzināšanas principiem. Tas, cik centīgi cilvēks ir gatavs strādāt, ir atkarīgs no salīdzinājuma ar citu cilvēku pūlēm, kā viņš sevi uztver salīdzinājumā ar citiem (Reņģe, 2007). Ja salīdzināšana parāda neatbilstību, cilvēkā rodas psiholoģiskā spriedze, līdz ar ko līdzsvaru tas var atjaunot, mainot pieliktās pūles, vai mēģinot izmainīt atalgojuma lielumu (Ruperte, 2010). Autors uzsver, ka mūsdienās vairumos uzņēmumu valda salīdzinoši liels netaisnīgums kurš skar darbinieku atalgojumu par to paveikto darbu. Lai arī algas un bonusu izpaušana uzņēmumos ir aizliegta, tas nebūt nav šķērslis darbiniekiem savā starpā apspriest to ikmēneša ienākumus, līdz ar ko rodas konflikti un neskaidrības par to, kāpēc kāds no darbiniekiem saņem lielāku ikmēneša atalgojumu, turpretim kāds, kura pienākumi ir krietni atbildīgāki un prasa lielākas pūles un zināšanas saņem atalgojumu kurš ir krietni mazāks. Līdz ar to, darba autors uzskata, ka darbinieks kurš ir aizvainots, var mainīt savus uzskatus un attieksmi pret darba vietu, vai sliktākajā no gadījumiem izbeigt darba tiesiskās attiecības ar darba devēju. 2. D. A. Nadlera un Edvarda E. Loulera izredžu teorija ir saistīta ar cilvēka cerībām, ka izvēlētais uzvedības veids nodrošinās vajadzību apmierināšanu (Ruperte, 2010). Balstoties uz izredžu teoriju, tiek atzīmētas trīs likumsakarības: darba patēriņš un rezultāts, darba rezultāts un atalgojums, atalgojums un apmierinātība ar to (Pelše, Ruperte, 2003). Autors secina, ka ja darbinieka ieguldījums nav atbilstošs nepieciešamajam rezultātam, tam trūkst motivācijas, tomēr pastāv arī citu iemeslu dēļ, kā piemēram darbinieks nesaņem pietiekošu atalgojumu, nav pietiekoši apmācīts, jeb nepārzin pilnvērtīgi savus darba pienākumus. 3. Edvarda E. Loulera un L. Portera modelis. Tā galvenie elementi ir darbinieka pieliktās pūles, uztvere, sasniegtais rezultāts, atalgojums un apmierinātības pakāpe. Darbinieka sasniegtie rezultāti ir atkarīgi no pieliktajām pūlēm, spējām, rakstura un savas lomas apzināšanas, tā pat arī pieliktās pūles ir atkarīgas no atalgojuma vērtības un tā, cik lielā mērā darbinieks tic šo pielikto pūļu un atalgojuma atbilstībai. Sasniegto rezultātu sekas var būt iekšējais un ārējais atalgojums. Apmierinātība ir 22

23 iekšējā un ārējā atalgojuma rezultāts. Viens no svarīgākajiem secinājumiem - Rezultatīvs darbs nodrošina apmierinātību (Ruperte, 2010). 4. Viktora Vruma ekspektāciju teorija. V. Vruma teorija pārstāv kognitīvo virzienu psiholoģijā. Par noteicošo tiek pieņemta indivīda subjektīva situācijas uztvere un novērtējums, no kura ir atkarīga turpmākā lēmumu pieņemšana, rīcība un šīs rīcības rezultāti (Motivācija raksturojums un teorijas, 2015). Veicot jebkāda veida darbību, cilvēks savā prātā ir noteicis darbības mērķi un tā iztēlojies tā rezultātus, ko tā sasniegšana tam nesīs. Tomēr bieži vien uzņēmumos, darbiniekiem šīs ekspektācijas par mērķa sasniegšanu ir nosacītas tādu ierobežojošu faktoru dēļ, kā nepilnvērtīga izpratne par darba veikšanu, pienākumu neapzināšanās un nepietiekama pārliecība par savām spējām, kas vēlamās ekspektācijas un mērķus, psiholoģiski liek uzsvērt kā nesasniedzamus, vai ļoti grūti sasniedzamus, līdz ar ko darbinieks zaudē motivāciju turpināt darīt, jeb vienu pienākumu veic ļoti ilgu laika posmu. Tāpat šo teoriju var arī attiecināt uz situāciju, kad darba devējs pieņem darbā jaunu darbinieku. Jaunajam darbiniekam tiek izteikti solījumi, kuri to sagaida strādājot šajā darba vietā un ja tie laika gaitā no uzņēmuma vadītāja puses netiek piepildīti, darbiniekam zūd ekspektācijas par uzņēmuma vadītāja solījumiem, uzticības zudums, kā arī motivācija turpināt strādāt. Atbilstoši V. Vruma ekspektāciju modelim, cilvēki cenšas darboties tā, lai nodrošinātu sev vēlamu rezultātu. Uzvedību nosaka pārliecība, ka ir iespējams noteikts rezultāts (Ekspektācijas), kas saistīts ar citiem rezultātiem (Instrumentalitāti) un personiskā apmierinātība ar šiem rezultātiem (Valance), kā rezultātā, kopējais motivācijas spēks tiek noteikts ar šo triju komponentu summu, kas veido tā saucamo VIE modeli (Motivācija raksturojums un teorijas, 2015). Autors analizējot V. Vrūma modeli, piekrīt tam, ka darbinieks sekmīgi veiks savu darbu, ja tas apzināsies un būs pārliecināts par to, ka paveiktais rezultāts un tā ieguldītais darbs tajā būs nozīmīgs gan sev, gan vadītājam un kolēģiem. Lai arī katrs darbinieks ir atšķirīgs, autors uzskata, ka šis faktors piemīt katram darbiniekam, kuram ir kaut mazākā interese par darbu uzņēmumā un savas darba vietas noturēšanu tajā. 23

24 Darba autors secina, ka katram darba vadītājam kurš analizē darbinieku motivācijas teorijas ir jāatceras tas, ka no katras pieņemtās teorijas un autoru uzskatiem, tam ir jāfokusējas uz saviem uzskatiem un idejām, kuras tam ir radušās brīdī, kad tas ir veicis šo teoriju un citu autoru viedokļu analīzi, jo tikai viņš veicot savu darbinieku pētījumu ir spējīgs noteikt, kādi viņa nodarbinātie ir, ko viņi vēlas, kas viņus apmierina un kas nē un tikai tad izvirzīt secinājumus par to motivēšanu. Pētnieciskajā daļā, darba autors pielīdzinās dažas no pirmīt minētajām motivācijas teorijām ar pētāmā uzņēmuma darbinieku motivēšanu un darbinieku motivēšanas trūkumiem Motivēšanas sistēmas nozīmīgums un vērtības Neatkarīgi no uzņēmuma veida, vecuma, darbības, darbinieku skaita un lieluma, tam ir nepieciešama motivēšanas sistēma. Lai arī tās izveide nav obligāta, tā jebkuram uzņēmumam un tajā strādājošajiem darbiniekiem dos lielu ieguvumu. Motivācija ir ļoti svarīga, jo tā: 1. Liek uzņēmuma cilvēkresursiem darboties uzņēmums izveidojot veiksmīgu motivēšanas sistēmu paaugstina uzņēmuma darbiniekiem ieinteresētību un vēlmi strādāt 2. Uzlabo darbinieku darba efektivitātes līmeni Darbinieka efektivitāte nav saistīta ar tā izglītību vai spējām, tāpēc lai iegūtu efektīvāku darba rezultātu šī atstarpe starp darbinieka spējām un gribu ir jāpiepilda ar motivāciju, kas iznākumā paaugstinās darba produktivitāti un efektivitāti 3. Palīdz sasniegt uzņēmuma mērķus Uzņēmuma darbinieki būs motivēti un ieinteresēti ne tikai savā, bet arī uzņēmuma izaugsmē. Tomēr, lai uzņēmums spētu veiksmīgi sasniegt savus mērķus tam ir jāiegūst iespējami augstākā cilvēkresursu izmantošana, kā arī komandas sadarbība, kuru var panākt ar motivēšanas sistēmas izveidi 4. Izveido draudzīgu uzņēmuma vidi Motivācija ir ļoti svarīgs faktors, kurš nes darbiniekiem sajūsmu par darāmo. Tāpēc ir svarīgi dot darbiniekiem paaugstinājumu iespējas kā arī materiālu un nemateriālu atlīdzību 5. Samazina, vai likvidē darbinieku rotāciju Jo ilgāk esošie darbinieki strādā kopā, jo vairāk tie viens otru iepazīst un izveido savā starpā attiecības un paļāvību vienam uz otru. Līdz ar ko arī klientiem un konkurentiem redzot to, ka darbinieki ilgi noturas 24

25 šajā darba vietā, radīsies iespaids par to, ka šis uzņēmums noteikti ir veselīgs ar sakārtotu mikrovidi un tam var uzticēties (Importance of motivation). Var secināt to, ka darbinieks motivēšanas sistēmas iespaidā spēs sasniegt savus personīgos mērķus, kā arī ja tas ir motivēts, tam nepazudīs aizrautība un vēlme pildīt savus ikdienas darba pienākumus. Tāpat arī strādājot komandā katrs tās dalībnieks gūs izaugsmi, papildinās savas prasmes, kā arī atbildības un novērtējuma sajūtu vienam par otru. Jo motivētāki būs uzņēmuma darbinieki, jo spēcīgāku komandu tie veidos. Optimisms, kreatīvums un entuziasms motivētā un saliedētā darba vietā radīsies jau darba gaitā. Pētījumi liecina par to, ka efektīvas motivēšanas sistēmas iespaidā darbinieki: Vienmēr meklēs labāku veidu kā tikt pie gaidāmā mērķa. Pēc darba auto uzskatiem motivēts darbinieks vienmēr būs ar augstāku kreatīvuma pakāpi nekā darbinieks kurš nav motivēts, līdz ar ko darba gaitā tas meklēs un pielietos dažādus veidus kā paveikt iesākto ātrāk un labāk par ierastajām metodēm. Līdz ar ko beigās nonākot pie jauniem un efektīvākiem veidiem kā sasniegt mērķi Būs vairāk orientēti uz kvalitāti. Motivētam darbiniekam būs svarīgi un rūpēs tas, kas notiek uzņēmumā kurā tas strādā, tāpēc tas vienmēr centīsies uzturēt paveiktā darba kvalitāti augstā līmenī. Nemotivēts darbinieks būs vairāk orientēts uz to, lai darbs vienkārši tiktu izdarīts un sekas par to, kā tieši šis darbs ir ticis izdarīts viņu neinteresēs Strādās ar lielāku atdevi. Darba autors ir pārliecināts, ka darbinieks motivācijas iespaidā vienmēr sniegs lielāku atdevi uzņēmumam nekā nemotivēts darbinieks un viņš to darīs apzināti un ar patiku ( Motivation in the workplace, The importance of motivation, 2017). Ja motivēšanas sistēmas neeksistē, vai arī ja tā ir pavirša, darbinieki tiek stimulēti uz lielāku atdevi no vadības puses, kas kalpo kā ļoti slikts piemērs un rada darbiniekus nepatiku un neapmierinātību pret darba vietu, jo stimulēšana tomēr nav darbinieka iekšējā griba, bet gan ārēji uzspiests faktors. Līdz ar ko, uzņēmumos kuros pastāv veiksmīga motivēšanas sistēma un darbinieki jūtas novērtēti, tie paši rada šo iekšējo sevis stimulēšanu kura pārtop motivācijā. 25

26 Motivēti darbinieki ne vien darīs savu darbu ātrāk un kvalitatīvāk, bet arī pielietos savu kreativitāti un ieinteresētību izdevumu un izmaksu samazināšanai uzņēmumā ( Benefits of a motivated workforce, Importance of motivation, 2013). Mazāki izdevumi un izmaksas ļauj uzņēmumam tā ietaupījumus vērst uzņēmuma un darbinieku labā un darbinieki kuri ir motivēti un ieinteresēti, lai uzņēmums gūtu pēc iespējas lielāku labumu un izvairītos no liekiem izdevumiem apzinās to, ka paši beigās no tā gūs labumu. Motivēšanas sistēmas izveide uzņēmumam un tā darbiniekiem nes tikai un vienīgi pozitīvu ieguldījumu, tāpēc jebkuram uzņēmuma vadībai būtu jāapzinās tās vērtības un jāpieliek pūles tās izveidē. Uzņēmumi kuros par veiksmīgu motivēšanas sistēmu būs padomāts, vienmēr būs pārāki par tiem, kuriem tās nebūs gan uzņēmuma dzīves ilguma ziņā, gan pēc tā kopīgajiem rezultātiem un rādītājiem. Uzņēmuma motivēšanas sistēma ir netiešā veidā saistīta ar tā klientiem. Darbinieki kuri ikdienā sadarbojas ar uzņēmuma esošajiem un potenciālajiem klientiem ir tie, kuri rada pirmo iespaidu klientam par uzņēmumu un tā piedāvājumu. Motivēts pārdošanas un klientu apkalpošanas personāls ir atslēga uz jūsu uzņēmuma panākumiem, jo tas ne tikai rada uzņēmuma tēlu, bet arī veicina uzņēmuma reputāciju un attiecības ar klientiem (Marci, 3 Proven ways to motivate your sales team, 2016) Protams uzņēmuma produkts, vai pakalpojums un tā pasniegšana ir tas, kas ceļ vai pretēji, samazina uzņēmuma reputāciju, tomēr arī savstarpējās attiecības starp klientiem un uzņēmumu ir ļoti būtiskas un nemotivēts darbinieks nebūs ieinteresēts uzņēmuma tēla un reputācijas uzlabošanā. Darba autors ir pārliecināts, ka mūsdienās vairumam darbinieku ir ļoti plaša darba vietu izvēle, līdz ar ko darba devēji ir spiesti iekārtot darba vietu attiecīgi mūsdienu darbinieka prasībām un piepildīt tā vajadzības, lai, ja darbinieks ir vērtīgs, tas paliktu strādāt tieši šajā uzņēmumā, nevis izvēlētos citu. Pirms motivēšanas sistēmas ieviešanas uzņēmumā, tā vadītājam ir jāapzinās un jāsaprot, vai tas, ko tas vēlas darbiniekiem dot, ir tiešām tas, ko vēlas paši darbinieki, vai tas tiem ir nepieciešams un vai tas motivēs viņus strādāt. Balstoties tikai un vienīgi uz kādu teorētisku aspektu, vai kāda pieņēmumu, uzskatiem vai cita uzņēmuma motivēšanas sistēmu ir vairāk kā nepareizi. Uzņēmuma darbinieki ir atslēga uz to, kādu motivēšanas sistēmu uzņēmumā ir vajadzība ieviest. 26

27 Vairums uzņēmuma vadītāju darbinieku motivācijai pievērš ļoti mazu uzmanību un fokusējas uz attiecību un sadarbības veidošanu ar esošajiem kā arī potenciālajiem klientiem, tāpēc bieži vien uzņēmumā kā darbinieku motivācija tiek ieviesta kaut kāda aptuvena bonusu sistēma, kura izpaužas tikai finansiālā veidā un uz visiem darbiniekiem darbojas vienādi. Darba devējs šādā veidā ietaupa pūles un laiku uz viņaprāt svarīgākām lietām, kamēr tā darbinieki ar katru to nostrādāto dienu samazina savas cerības par ilglaicīgu sava darba ieguldījumu šajā uzņēmumā. Autors uzskata, ka gadījumi, kad darbinieki vērstos pie vadītāja ar ieteikumu izveidot motivēšanas sistēmu ir ļoti, ļoti reti, jo tos māc bailes par to, kādu atbildi tie saņems pretī un vai darba devējs vēlēsies sev darbinieku kuram šķiet, ka uzņēmums ir nepilnīgs. Autors analizējot šo nodaļu stingri uzsver to, ka nekad un neviens uzņēmums necietīs no tā, ja uzņēmumā tiks ieviesta darbinieku motivēšanas sistēma. Protams, tiks ieguldīts daudz laika tās izstrādei un veidosies izdevumi, kuri kļūs par ikmēneša izdevumiem, jo motivēšanas sistēma ir jāuztur. Tomēr ar tās palīdzību, uzņēmums ir spējīgs nodrošināt tā darbiniekiem tādu darba vidi, kādu tie ir iekšēji vēlējušies jau ilgu laiku. Uzņēmums, tā darbinieki, kā arī saimnieciskā darbība būs pakļauti acīmredzamām pozitīvām izmaiņām un vispārējā situācija uzņēmumā uzlabosies Atalgojums kā motivācija Viens no jebkuras uzņēmējdarbības sekmīgas norises nosacījumiem ir tās darbinieku noturīgas motivācijas izveidošana un vispirms to var attiecināt uz darbinieku vēlmēm saņemt taisnīgu atlīdzību par savu darbu (Pelše, Ruperte, 2003). Darba autors uzskata, ka atalgojums ir viens no galvenajiem iemesliem kāpēc jebkurš darbinieks ikdienā veic savus darba pienākumus. Lai arī pastāv ļoti daudz uzskati par to, ka atalgojums mūsdienās nav tik būtisks kā viss pārējais ko uzņēmums darbiniekam piedāvā, tomēr darba autors to apšauba, jo ikmēneša ienākumus nav iespējams aizstāt ne ar vienu no citām lietām. Darba samaksa ir līdzeklis daudzu darbinieku vajadzību apmierināšanai un, lai darba samaksa kļūtu par motivējošu faktoru, tai jābūt godīgai, vienlīdzīgai un visiem darbiniekiem saprotamai (Dombrovska, 2009). Atalgojums darbiniekā rada motivāciju strādāt, tomēr šī atalgojuma motivācija kalpo kā pamata motivācija, kuru uzņēmums darbiniekam var paaugstināt tālāk ar motivēšanas sistēmas ietekmi. Lai atalgojuma sistēma par padarīto būtu iedarbīga, tai jāatbilst šādiem stingriem noteikumiem: 1. Jābūt ciešai saiknei starp darba izpildi un samaksu 27

28 2. Darba izpildes mērīšanas metodēm jābūt godīgām un atbilstīgām 3. Atalgojumam jābūt tādam, lai būtu vērts pūlēties 4. Darbiniekam jābūt pamatotām cerībām, ka viņš saņems vērtīgu atalgojum, ja atbilstīgi rīkosies (Ārmstrongs, 2008) 5. Atalgojumam ir jāatbilst darba tirgus rādītājiem (Ešenvalde, 2004). Pastāv divu veidu samaksas formas par darbinieka padarīto laika darba samaksa un gabaldarba samaksa. Laika darba algas forma - piemērota tur, kur darbu ir grūti normēt, vai mašīnu darbs nosaka darba ritmu. Darbiniekam tiek noteikta stundas likme, vai arī fiksētā mēneša alga Gabaldarba alga - piemērota tur, kur darbā iespējama uzskaite, var stimulēt produkcijas izlaides palielināšanu, darba ražīguma paaugstināšanu, nepasliktinot kvalitāti. Šīs formas pamatā ir izcenojums par darba vienības veikšanu vai produkcijas vienības izgatavošanu (Pelše, Ruperte, 2003). Gabaldarba atalgojums ir veids kā likt darbiniekam izdarīt vairāk, jo tas būs ieinteresēts lielāka ikmēneša atalgojuma iegūšanā, līdz ar ko nesīs lielāku darba ieguldījumu uzņēmumam, tomēr netiek izslēgts tas, ka šis paveiktais darbs tiks izdarīts kvalitatīvi. Šis modelis atšķirībā no citiem neprasa lielas pūles un neliek darba devējam izzināt darbinieku, tā vēlmes un uzskatus. Tāpat pastāv arī divu veidu darba samaksas veidi pamatmaksa un papildmaksa. Pamatmaksa darba devēja un darbinieka savstarpēji norunātā maksa par nostrādāto laiku, saražoto produkciju, izpildītajiem darbiem vai veiktajiem pakalpojumiem Papildmaksa ir atzinība par labu darbu, augstiem kvalitatīviem rādītājiem, iniciatīvu, taupīgu resursu izlietošanu un ieguldījumu uzņēmuma organizētajos pasākumos. Papildmaksa palielina darba samaksas motivējošās spējas, kā arī mudina darbinieku strādāt labāk, saudzīgāk apieties ar darba inventāru, lietderīgi izmantot darba laiku, saprasties ar kolēģiem. Papildmaksai nepiemīt ne regularitāte, ne patstāvība, ne obligātums, to pilnībā nosaka darbinieka veikums un vadītāja lēmums (Dombrovska, 2009). 28

29 Vairums darbinieku ir nepārliecināti un baidās uzsākt ar darba devēju sarunas par papildmaksu, jeb algas palielināšanu, pat tad, ja darbiniekam ir savs pamatots viedoklis par to. Lai arī darba devējam tas ir izdevīgi, tam ir jāapzinās tas, ka katrs darbinieks vēlās ar laiku, lai viņa atalgojums tiktu paaugstināts, tāpēc jebkurš darbinieks vienmēr novērtēs to, ka darba devējs vēlēsies uzsākt par šo sarunu, lai arī tas tam nebūtu jādara. Pēc darba autora uzskatiem, atalgojums, kā darbinieka motivācijas veicinātājs darbojas trīs gadījumos: 1. Kad atalgojums ir pietiekošs un pilnībā apmierina darbinieka vēlmes, tomēr tas nav ilglaicīgi 2. Kad darbinieks ir nesen uzsācis savu darbu uzņēmumā un apzinās, ka uz doto brīdi kamēr tas pirmo laiku strādā uzņēmumā, tam netiks piešķirti no uzņēmuma nekādi bonusi, arī tas nav ilglaicīgi 3. Kad darbinieka privātie apstākļi ir nostādījuši viņu neizbēgamā situācijā, kuras iespaidā finansiālie līdzekļi ir viņa vienīgā prasība no uzņēmuma, tomēr tas arī nav ilglaicīgi. Atalgojums kalpo kā svarīgs pamats, tam ir jābūt laikā, tam ir jābūt apmierinošam, tomēr tas nekad nebūs kā ilglaicīgs darbinieka motivēšanas veids uzņēmumā. Kopumā, darba autors secina, ka pastāv daudz un dažādi veidi, kā darba devējs var motivēt savu darbinieku. Izprotot darbinieka vēlmes, balstoties uz teorijām un personīgo viedokli, darba devējs ir spējīgs izveidot savam uzņēmumam pielāgotu darbinieku motivēšanas sistēmu. Darba autors uzskata, ka ir svarīgi ieguldīt laiku un vēlmi, lai saprastu to, kas ir vajadzīgs tā darbiniekiem un tikai tad var izveidot sistēmu, kura darbosies gan darbinieku, gan uzņēmuma labā. 29

30 2. PĒTĪJUMA REZULTĀTI Pakalpojumu nozare Latvijā ir ļoti attīstīta un salīdzinājumā ar citām nozarēm tā veido salīdzinoši lielu īpatsvaru Latvijas iekšzemes kopproduktā. Darba autors, pētījumam izvēlējās loģistikas pakalpojumu nozares uzņēmumu SIA Xxxxxxxxxxx kā pētījuma objektu, sekojošu iemeslu dēļ. Šajā uzņēmumā darba autors jau iepriekš ir veicis pētījumu, kurš bija saistīts ar klientu piesaistes metodēm un šī pētījuma gaitā darba autors secināja, ka, lai arī uzņēmums savu darbību veic jau 22 gadus, tas joprojām turpina attīstīties un uzņemt darba apjomu, sekojoši, lai vēl vairāk uzlabotu tā saimnieciskās darbības rezultātus, tam ir jānodrošina darbinieku motivācija pēc iespējas augstākā līmenī un, lai to īstenotu ir jāveic darbinieku motivēšanas sistēmas izveide, ar kuras palīdzību uzņēmums spēs celt darbinieku motivācijas līmeni, kas uzlabos tā darbības rezultātus, darbinieku attieksmi un uzņēmuma saliedētību. Uzņēmums šai nozarei ir ļoti raksturīgs, jo tas piedāvā ļoti daudz loģistikas nozarei atbilstošus pakalpojumus. Lai arī uzņēmumā jau ir ieviesti dažādi darbinieku motivēšanas veidi, tas nav rādītājs par to, ka uzņēmumā pastāv veiksmīga darbinieku motivēšanas sistēma. Šajā nodaļā darba autors, balstoties uz uzņēmuma SIA Xxxxxxxxxxx vadības pirmo interviju, noskaidros uzņēmumā ieviestos darbinieku motivēšanas veidus. Uzņēmuma vadītāja uzskatus par to, kādi viņaprāt ir darbinieku uzskati gan par pašu uzņēmumu, gan par tā darbinieku motivēšanu un noskaidrots cik lielu vērtību un uzmanību vadītājs piešķir katram no tā darbiniekiem. Tāpat arī tiks noskaidroti uzņēmuma vadītāja personīgie uzskati un viedokļi par darbinieku motivēšanu. Pēc pirmās intervijas ar vadību darba autors veiks uzņēmuma darbinieku aptauju, kuras mērķis būs noskaidrot vai darbinieku uzskati sakrīt ar vadītāja uzskatiem par darba vietu un motivēšanas sistēmu uzņēmumā. Tāpat arī noskaidroti dažādi faktori, kas darbiniekus motivē strādāt šajā uzņēmumā. Papildus tam tiks apkopota informācija par darbinieku vēlmēm, prasībām un trūkumiem uzņēmumā. Sekojoši darba autors veiks atkārtotu interviju ar uzņēmuma vadītāju. Tam tiks atspoguļoti intervijas rezultāti. Uzņēmuma vadītājs sniegs atbildes uz darba autora izstrādātiem jautājumiem, kuri būs cieši saistīti ar aptaujas rezultātiem. Otrās intervijas mērķis būs noskaidrot vai uzņēmuma vadītāja uzskati sakrīt ar tā darbinieka uzskatiem par uzņēmumu un motivāciju tajā, kā arī noskaidrotas dažas tā rīcības uz darbinieku sniegtajām atbildēm. Tāpat arī uzņēmuma SIA Xxxxxxxxxxx darbinieku motivēšana tiks pielīdzināta analītiskajā aprakstā minētājām motivācijas teorijām. Darba nobeigumā darba autors sniegs ieteikumus motivēšanas 30

31 sistēmas izstrādei uzņēmumā, kurus sekojoši nodos ekspertam I. Xxxxxxxxx no šīs pašas nozares uzņēmuma SIA Yxxxxxxxxx ar nolūku noskaidrot, vai šie ieteikumi motivēšanas sistēmas izstrādei būs lietderīgi arī citos loģistikas un transporta pakalpojumu nozares uzņēmumos Pakalpojumu un loģistikas nozares raksturojums Pateicoties Latvijas ģeogrāfiskajam izvietojumam, tā vienmēr ir bijusi tranzītvalsts starptautiskajā tirdzniecībā. Latvijā ir daudz dzelzceļu, kā arī vidējas kvalitātes transporta ceļi, kuri šķērso Latviju visos iespējamajos virzienos. Tāpat arī divas lidostas Rīgā un Liepājā, kā arī jūras ceļi ar divām ostām Rīgā un Liepājā. Lai arī viena no būtiskākajām problēmām, kas apgrūtina transportu nozares attīstību ir drošu autoceļu infrastruktūras izveide, bet tā tiek pakāpeniski risināta un ir iekļauta arī Latvijas nacionālajā attīstības plānā gadam. Latvijā kopumā ir reģistrēti 185 uzņēmumi, kuri darbojas kravu loģistikas nozarē. Loģistika savā ziņā ir zinātne kas nodarbojas ar daudzveidīgu preču kustību no šo preču piegādātāja līdz to pircējam. Tā sevī iekļauj vairāk nekā vienkārši preču pārvadāšanu. No menedžmenta skata punkta, loģistikas uzņēmumi, lai nodrošinātu klientam pēc iespējas vienkāršotu loģistikas pakalpojumu izmantošanu piedāvā arī darījumu un nepieciešamo dokumentu formēšanu, maršruta plānošanu, preču uzturēšanu, preču iepakošanu, izvietošanas noteikšanu noliktavās, iekraušanu un izkraušanu, informācijas nodošanu iesaistītajām pusēm, izdevumu plānošanu, pat preču iepirkšanu kā arī finanšu kontroli pircēja un pārdevēja starpā. Katram uzņēmumam, kurš veic savu saimniecisko darbību loģistikas nozarē, neatkarīgi no tā uzbūves, veida un lieluma, ir izstrādāta sava specifiska loģistikas sistēma, pēc kuras tiek veikta klientu pakalpojuma sniegšana. Tāpat loģistiku var iedalīt dažādos līmeņos: 1PL Šis paņēmiens ir kad uzņēmums vēršas pie atsevišķa loģistikas nozares speciālista 2PL Uzņēmums ir starpnieks un visus līgumus slēdz pats preču īpašnieks 3PL Šajā paņēmienā visi loģistikas uzdevumi tiek nodoti kādai loģistikas organizācijai 4PL Vadības loģistika, kura tiek balstīta uz optimizācijas kritērijiem. Neskatoties uz tās ieguldījumu iekšzemes kopproduktā, loģistikas nozare nodrošina valstī darba vietas salīdzinoši lielam skaitam tās iedzīvotāju. Šī nozare ar katru gadu uzrāda arvien labākus 31

32 rādītājus, līdz ar ko tā turpina attīstīties un nest labumu Latvijai un tās ekonomikai. Visperspektīvākais kravu loģistikas veids ir dzelzceļu sakari, jo tie patērē mazāku laiku preces piegādei, ir izdevīgi un ir draudzīgi ekoloģijai salīdzinot ar pārējiem kravu transportēšanas veidiem. Uz doto brīdi, sakarā ar politisko situāciju ar Krieviju ir vērojams kravu kritums dzelzceļa kravām. Latvijā ir saskaņota tirdzniecības politika ar ES likumdošanu un prasījumiem. Šīs nozares noturība un izaugsme ir ļoti atkarīga no starpvalstu attiecībām un situācijas starptautiskajā tirgū. Loģistikas nozarē, kā jebkurā citā nozarē, uzņēmumam ir jāveido un jāuztur ciešas attiecibām ar klientiem, tāpat arī laicīga un skaidra informācija ir tās neatņemama sastāvdaļa. Tiešums, precīzums, kvalitāte un iekļaušanās laikā ir ļoti būtiski, tāpēc katram loģistikas nozares uzņēmumam ir jāapzinās klientu vērtība un jāspēj sasniegt, vai arī pārsniegt tā vēlmes un gaidāmo rezultātu. Tāpēc ļoti būtiski, katram loģistikas nozares uzņēmumā strādājošajam darbiniekam izjust šo atbildības sajūtu un sniegt savu rezultātu pēc iespējas pilnvērtīgāk un kvalitatīvāk. Lai uzņēmuma vadītājs spētu panākt un īstenot, to, lai darbinieki nav vienaldzīgi pret savu darbu, tam ir jāizveido un jāievieš apdomāta darbinieku motivēšanas sistēma, tomēr lai to izdarītu, tam ir jāievēro dažādi faktori, lai darbinieku motivācijas pieaugums tiktu realizēts Uzņēmuma SIA Xxxxxxxxxxx raksturojums SIA Xxxxxxxxxxx ir dibināta gadā un ir sabiedrība ar juridiskas personas tiesībām un darbojas uz statūtu pamata. Uzņēmuma dibinātājs un pašreizējais valdes priekšsēdētājs ir Latvijas valsts pilsonis A. Xxxxxxxx. SIA Xxxxxxxxxxx saimnieciskā darbība ir galvenokārt balstīta uz kokmateriālu, beramkravu un lielgabarīta kravu pārvadājumiem, tāpēc pētāmā pakalpojuma nozare būs saistīta ar kravu loģistiku. Pēc ES klasifikatora tā iedalās NACE 2. red. (H) sadaļā Transports un uzglabāšana. NACE 2. red. nozares Transports un uzglabāšana (H) īpatsvars pievienotajā vērtībā gada 1. ceturksnī sastādījis 9 % no kopējās pievienotās vērtības, kā arī šis rādītājs ir par 1.6 % lielāks nekā gada 1. ceturksnī. Uzņēmums sniedz klientam pilnu pakalpojumu sākot ar kravas transportēšanu, glabāšanu, apstrādi, nosūtīšanu un beidzot muitas dokumentu kārtošanu. Pakalpojumi ir attīstījušies un daudzveidojušies ņemot vērā klientu vēlmes un vajadzības. (Par mums, SIA Xxxxxxxxxxx) Vēl pirms pāris gadiem, vienīgais transportēšanas kravu veids ar ko uzņēmums veica saimniecisko darbību bija kokmateriāli. Uzņēmums sniedza arī tādus pakalpojumus kā 32

33 kokmateriālu šķirošanu, pakošanu, brāķēšanu, apstrādi ar koksnes aizsarg ķīmiju, uzglabāšanu. Visiem kokmateriāliem (zāģmateriāli, apaļkoks) tika veikta arī pilna uzskaite un šie dati atbilstoši katra klienta prasībām tika nosūtīti klientiem. Attīstoties ostai mainījās arī kravu struktūra un uzņēmumam nācās piemēroties jauniem apstākļiem, arvien vairāk pieaug konteinerkravu īpatsvars kopīgajā apjomā, kā arī mainoties kravu veidiem mainās arī pakalpojumu klāsts ko klients grib saņemt. Uzņēmums ir izveidojis labu noliktavu saimniecību, tai skaitā arī akcizēto preču noliktavu ostas teritorijā, kur var dažādos apstākļos, pēc dažādām prasībām uzglabāt klienta preci. Ir izveidoti arī plaši atklātie laukumi. Darba autors, balstoties uz dokumentu analīzi, īsumā izklāstīs un attēlos uzņēmuma organizatorisko struktūru. Attēlotā organizatoriskā struktūra ir uzņēmuma vadītāja apstiprināta gada 2. janvārī att. SIA Xxxxxxxxxxx organizatoriskā struktūra, (SIA Xxxxxxxxxxx dokumentu analīze). Uzņēmumā uz gada 1. maiju ir nodarbināti 52 darbinieki. Administrācija sastāv no 8 darbiniekiem galvenais grāmatvedis, grāmatvedis, grāmatveža asistents, apkopēja, pārvaldības pārstāvis, kvalitātes vadītājs un valdes priekšsēdētājs. Ražošanas nodaļā ir nodarbināti 35 darbinieki sastāv no tās vadītāja, pieņēmēja, autokrāvēja un noliktavu darbiniekiem, kravas 33

34 automašīnas vadītājiem, palīgstrādniekiem, un transporta mehāniķiem. Kokmateriālu tirdzniecības nodaļa sastāv no 5 pārdošanas speciālistiem. Loģistikas nodaļā ir nodarbināti 4 darbinieki nodaļas vadītājs, kravu plūsmu operators, informācijas ievades operators dzelzceļam un informācijas ievades operators statistikai. Katram darbiniekam ir skaidri tā pienākumi un to izpildes kārtība, tāpēc katra uzņēmuma darbinieka ikdiena norit pēc plāna un bez pienākumu izlaišanas, jo katra darbinieka paveiktais ietekmē cita darbinieka vēl neuzsākto darbību, tāpēc darba kārtība un pienākumu laicīga izpilde tiek strikti ievērota. SIA Xxxxxxxxxxx ir nostabilizējis savu pozīciju Latvijas tirgū, tomēr tā galvenā orientācija ir Krievijas un Kazahstānas tirgi. Balstoties uz I. Adizes Dzīves cikla līkni var secināt to, ka SIA Xxxxxxxxxxx uz doto brīdi atrodas starp Ziedu laika un Stabilitātes fāzi. Darba autors to secina balstoties uz uzņēmuma publicētajiem finanšu datiem un novērojumiem, kuri saistīti ar uzņēmuma iekšējo attīstību, klientu skaita un to pasūtījumu pieaugumu un acīmredzamu jaunu ideju pieņemšanu un realizāciju uzņēmumā. Tajā valda funkcionāli sakārtota sistēma un organizatoriskā struktūra. Tas tiecas uz rezultātu un uz klientu vajadzībām. Tā attīstība ir acīmredzama un uzņēmuma vadība ir apmierināta. Uzņēmuma galvenais akcents tiek likts uz uzdevumiem un administrēšanu. Uzņēmumam šajā stadijā ir jācenšas noturēties pēc iespējas ilgāku laika posmu. Uzņēmums atrodas aptuveni attīstības viduspunktā att. I. Adizes dzīves cikla līkne (Abizāre, 2005). Tas, kurā brīdī uzņēmums pāries uz novecošanas posmu, ir atkarīgs tikai un vienīgi no paša uzņēmuma un tā vēlmes attīstīties. 34

35 Uzņēmuma pamatdarbība ir lielgabarīta un konteineru kravu loģistika. Uzņēmums atrodas Rīgas brīvostas teritorijā. Visu uzņēmuma darbību var iedalīt vairākās grupās: Pirmā un lielākā pakalpojumu grupa ir kokmateriālu un lielgabarīta ekspedīcijas pakalpojumi, kas ietver sevī visas nepieciešamās darbības lai varētu nodrošināt kokmateriālu eksportu, importu un tranzītu. Uzņēmums klientam nodrošina pilnu servisu, sākot ar kokmateriālu pieņemšanu, šķirošanu, brāķēšanu pēc noteiktiem standartiem, kā arī kraušanas darbi gan uz kuģi, gan dzelzceļa vagoniem, gan sauszemes transportu. Pēc klienta vēlmēm uzņēmums veic arī kokmateriālu augstspiediena impregnēšanu, vai mērcēšanu, nodrošinot klienta pieprasīto kvalitātes klasi, par ko tiek izsniegts kvalitātes sertifikāts. Visas šīs darbības, ieskaitot ķīmisko apstrādi var veikt ostas teritorijā, tādejādi minimizējot transporta izmaksas. Otra grupa ir pārējo kravu (konteineri, beramkravas, paletizētās kravas) ekspedīcija. Uzņēmums veic pieņemšanu šķirošanu, kraušanu, uzglabāšanu. Lai varētu nodrošināt pilnu pakalpojuma ciklu, ienākošajām un izejošajām kravām ir nepieciešams veikt muitas procedūras, tāpēc uzņēmumā ir muitas brokeri, kas nodrošina šo pakalpojumu. Salīdzinoši jauns pakalpojums ir kravu fumigēšana koksnes, pārtikas kravu apstrāde ar gāzi, lai tiktu ievērotas nepieciešamās fitosanitārās normas kravu izvešanai no LR teritorijas. Šo pakalpojumu uzņēmums sniedz gan savā ostā, gan arī speciālisti izbrauc uz citiem termināliem un tur veic kravu fumigēšanu. Visām kravām tiek nodrošināta pilna uzskaite, klientiem ir pieejamas atskaites par kravu kustību un atlikumiem, kā arī ienākošo uz izejošo kravu dokumentu oriģinālu nosūtīšana klientam. Uzņēmums patstāvīgi investē līdzekļus darbinieku apmācībā, lai sekmētu darba ražīguma celšanos, kas savukārt palielina peļņas rādītājus SIA Xxxxxxxxxxx darbinieku motivēšanas procesu SVID raksturojums Turpmākajā darba gaitā, balstoties uz pētījumu tiks aplūkotas darba autora izstrādātās uzņēmuma darbinieku motivēšanas procesu stiprās puses, vājās puses, kā arī iespējas un draudi (SVID). 35

36 Ārējo vidi uzņēmums nevar ietekmēt, tas var to izzināt, tomēr iekšējā vide ir tā, kuru tas var uzlabot, sakārtot, kā arī optimizēt, lai novērstu draudus un vājās puses ar stipro pušu un iespēju palīdzību tabula. SIA Xxxxxxxxxxx darbinieku motivēšanas procesu SVID analīze, (Avots: autora apkopojums). S - Stiprās puses 1. Stabils darbs. (S-1) 2. Stabils atalgojums. (S-2) 3. Laba uzņēmuma reputācija. (S-3) 4. Darbinieku saliedētība. (S-4) 5. Augsts darbinieku apmierinātības līmenis. (S-5) 6. Ieviesti dažādi darbinieku motivēšanas veidi. (S-6) 7. Darbinieki tiek uzklausīti. (S-7) 8. Uz darbu motivēti darbinieki. (S-8) I Iespējas 1. Darba spēka pieejamība. (I-1) 2. Darba drošības speciālistu pieejamība. (I-2) 3. Darba vides un darbinieku atalgojuma sistēmas analīzes speciālistu pieejamība. (I-3) 4. Kvalificētu personāla speciālistu pieejamība. (I-4) 5. Kvalifikācijas celšana (I-5) V - Vājās puses 1. Uzņēmumā nav nodarbināts personāla speciālists. (V-1) 2. Ražošanas nodaļai netiek veiktas prasītās izmaiņas darba apstākļu uzlabošanai. (V-2) 3. Nav izstrādāta pilnvērtīga atlīdzības sistēma daļai ražošanas nodaļas darbinieku. (V-3) 4. Darba spēks ražošanas nodaļā periodiski neatbilst darba apjomam. (V-4) 5. Netiek veikti drošības ievērošanas pasākumi. (V-5) D - Draudi 1. Kvalificētu darbinieku aiziešana. (D-1) 2. Nelaimes gadījumi. (D-2) 3. Darbinieku konflikti. (D-3) 4. Darbinieku darba produktivitātes samazināšanās. (D-4) 5. Darbinieku motivācijas sarukšana. (D-5) 6. Paveiktā darba kvalitātes neatbilstība normai. (D-6) 36

37 Lai uzņēmums spētu izstrādāt sekmīgu darbinieku motivēšanas sistēmu, tam ir jābūt pilnībā sakārtotai tā iekšējai videi un savstarpējām attiecībām. Ja tā darbinieki būs neapmierināti ar vairākiem faktoriem, kuri nelabvēlīgi ietekmē darbinieku ikdienu, tad arī neviens no to motivēšanas veidiem nebūs efektīvs. Darba turpinājumā autors izskatīs un salīdzinās tā izstrādāto darbinieku motivēšanas procesu SVID analīzi, kura jau ir kā pirmais solis darbinieku motivēšanas sistēmas izstrādē. SI: 1. (S-8) Uz darbu motivēti darbinieki, kombinējot ar (I-5) kvalifikācijas celšana gadā uzņēmumam jāinvestē līdzekļi darbinieku apmācībās, kas cels to kvalifikāciju un nesīs labumu, gan darbiniekam, gan sekojoši uzņēmumam, kas darbosies arī kā darbinieka motivēšanas un noturēšanas veids. VI: 1. (V-1) Uzņēmumā nav nodarbināts personāla speciālists, (V-2) ražošanas nodaļai netiek veiktas prasītās izmaiņas darba apstākļu uzlabošanai, kombinējot ar (I-4) kvalificētu personāla speciālistu pieejamība gadā piesaistīt un nodarbināt uzņēmumā personāla speciālistu, kura mērķis būtu darbinieku uzklausīšana, ideju un padomu apkopošana, to analīze un nepieciešamības noteikšana, rezultātu apkopošana un nodošana vadībai, tā kā vadībai nav pietiekoši daudz laika šo vājo pušu novēršanai. 2. (V-3) Nav izstrādāta pilnvērtīga atlīdzības sistēma daļai ražošanas nodaļas darbinieku, kombinējot ar (I-3) darba vides un darbinieku atalgojuma sistēmas analīzes speciālistu pieejamība gadā piesaistīt speciālistu, kurš spēs analizēt un izvērtēt iespējas, kā pāriet uz gabaldarba sistēmu no esošās stundu likmes sistēmas iekraušanas darbiniekiem, jo vadība uzskata par sarežģītu šo sistēmu ieviest tā kā to ietekmē ļoti daudz un dažādi faktori. 3. (V-4) Darba spēks ražošanas nodaļā periodiski neatbilst darba apjomam, kombinējot ar (I-1) darba spēka pieejamība gadā pieņemt darba papildus darbiniekus ražošanas nodaļā uz noteiktu laiku, uz uzņēmuma līguma noteikumiem, kas 37

38 samazinās slodzi esošajiem darbiniekiem, novērsīs konfliktus un nesaskaņas par pārpūli darbā un uzlabos darba efektivitāti. 4. (V-5) Netiek veikti drošības ievērošanas pasākumi, kombinējot ar (I-2) darba drošības speciālistu pieejamība gada vasaras sezonā, piesaistīt drošības speciālistus, kuri izpētīs uzņēmuma vidi un veiks drošības pasākumu demonstrāciju darbiniekiem, lai samazinātu nelaimes gadījumu iespējamību darba vietā un radīs darbiniekos sava veida drošības sajūtu atrodoties darbā. SD: 1. (S-6) Ieviesti dažādi darbinieku motivēšanas veidi, kombinējot ar (D-5) darbinieku motivācijas sarukšana gadā vadībai un personāla speciālistam uzturēt un pilnveidot esošos un ieviest jaunus darbinieku motivēšanas veidus, kuri radīs darbiniekā motivāciju un vēlmi strādāt. 2. (S-1) Stabils darbs, (S-2) stabils atalgojums, kombinējot ar (D-1) kvalificētu darbinieku aiziešana. Uzņēmumam jānotur tā divi galvenie pamat elementi uz kuriem darbinieks paļaujas katru dienu. Gadījumā, ja netiks izmaksāts ikmēneša atalgojums laicīgi un nepilnā apmērā, kā arī zudīs darba pieprasījums, darbinieks var no uzņēmuma atteikties. VD: 1. (V-5) Netiek veikti drošības ievērošanas pasākumi, kombinējot ar (D-2) nelaimes gadījumi. Muitas teritorijā savu darbību veic pietiekami daudz uzņēmumu, lai muitas teritorijā veidotu pietiekoši lielu satiksmi un kravu loģistiku, līdz ar ko, ja uzņēmuma darbinieki netiks apmācīti drošības pasākumiem darbā uz laukuma, tas var novest pie nelaimes gadījumiem, kuri labākajā gadījumā darbiniekam var beigties ar vieglām traumām vai vizīti slimnīcā, līdz pat letālam gadījumam. 2. (V-4) Darba spēks ražošanas nodaļā periodiski neatbilst darba apjomam, (V-2) Ražošanas nodaļai netiek veiktas prasītās izmaiņas darba apstākļu uzlabošanai, kombinējot ar (D-1) kvalificētu darbinieku aiziešanu un (D-3) darbinieku konflikti. Dēļ lielā darba apjoma un darba spēka trūkuma, kā arī dēļ vadības nereaģēšanas uz ražošanas darbinieku ieteikumiem un lūgumiem, var izcelties lieli konflikti un uzņēmums sliktākajā gadījumā var pazaudēt sev svarīgus darbiniekus. 38

39 Balstoties uz darbinieku motivēšanas procesa SVID analīzi, var secināt to, ka uzņēmums tā iekšienē tomēr saskaras ar samērā būtiskām problēmām, kuras ilglaicīgi nerisinot var ietekmēt tā saimniecisko darbību un sabojāt kolektīva attiecības. Lai arī uzņēmuma vājās puses ir daudz, tām ir iespējami risinājumi, lai tās savlaicīgi novērstu un uzlabotu esošo situāciju. Lai arī pastāv dažādi draudi, kuri ir atkarīgi no paša darbinieka darbībām, uzņēmums ir pietiekami stiprs, lai šos draudus novērstu SIA Xxxxxxxxxxx darbinieku motivēšanas veidi Lai noteiktu SIA Xxxxxxxxxxx darbinieku motivēšanas veidus, darba autors veica daļēji strukturēto interviju ar tā uzņēmuma vadītāju (1. Pielikums), sekojoši tika veikta gadījuma analīze (2. Pielikums) ar mērķi noskaidrot, vai motivēšanas veids bija iemesls darbinieka Xxxxxxxx idejas izstrādē, kura nesa labumu uzņēmuma saimnieciskajai darbībai. Lai noskaidrotu to, cik ilgi uzņēmumā tiek nodarbināts katrs no tā darbiniekiem, darba autors veica datu grupēšanu un atspoguļoja diagrammā visu 52 darbinieku nostrādāto laiku uzņēmumā. SIA Xxxxxxxxxxx peļņas rezultātā ir guvis iespēju sniegt saviem darbiniekiem pietiekoši daudz, lai tie justos uzņēmumā apmierināti. Katrs uzņēmums uzsākot savu darbību tā pirmo laiku darbiniekiem var piedāvāt tikai atalgojumu, kurš arī vairumos gadījumu nebūs pietiekoši augsts, jo uzņēmumam nav pietiekami daudz līdzekļu, lai sniegtu darbiniekam vairāk, tomēr, laikam ejot un uzņēmumam attīstoties ir jāpiedāvā tā darbiniekam vairāk nekā atalgojums un tā pielikums. Uzņēmuma vadītājs pirmajā intervijā noteica: Apzinos to, ka ikmēneša atalgojums nav un nekad nebūs kā ilglaicīgs darbinieku motivēšanas veids, tāpēc esam uzņēmumā ieviesuši vairākus bonusus un dažādus motivēšanas veidus, kā darbiniekiem likt padomāt arī tālāk par ikmēneša atalgojumu. Pie pirmās iespējas uzņēmuma vadība sāka ieviest uzņēmumā dažādus veidus ar kuriem izteikt tādu kā sava veida pateicību darbiniekiem par to, ka tie ikdienā iegulda uzņēmumā savu laiku, pūles un idejas. Sākot ar maziem atvieglojumiem, pateicībām un nelielām piemaksām un beidzot ar apjomīgākiem motivēšanas veidiem, uzņēmums ir spējis noturēt lielu daļu savu darbinieku, kuri uzņēmumā strādā jau no tā saimnieciskās darbības uzsākšanas. Darba autors apkopoja un atspoguļoja diagrammā darbinieku nostrādāto laiku SIA Xxxxxxxxxxx uzņēmumā, balstoties uz datiem ir redzams, ka uzņēmumā ilgi strādājošo darbinieku skaits ir salīdzinoši lielāks nekā jauno darbinieku skaits. 39

40 Tikai 6%, kas ir 3 darbinieki no 52, ir nodarbināti uzņēmumā mazāk par trīs gadiem att. Darbinieku nostrādātais laiks uzņēmumā, (Avots: autora kompilācija pēc SIA Xxxxxxxxxxx datu analīzes). Darba autora uztverē, tas ir ļoti labs rādītājs, ka uzņēmumā notiek tik minimāla darbinieku rotācija. Tas liecina jau vien par to, ka uzņēmums tā iekšienē ir veselīgs un darbinieki nav ieinteresēti mainīt esošo darba vietu. Šis faktors rada pozitīvu iespaidu esošajiem un potenciālajiem uzņēmuma klientiem, kā arī liek tā konkurentiem zināt par to, ka uzņēmums ir saliedēts un spēcīgs. Zemāk tekstā darba autors balstoties uz daļēji strukturēto interviju (1. pielikums) ar uzņēmuma SIA Xxxxxxxxxxx vadītāju turpmāk arī kā A. Xxxxxxxx, atspoguļos uzņēmumā ieviestos darbinieku motivēšanas veidus. Pašsaprotami nieki, jeb mazie bonusi. A. Xxxxxxxx: Tās viennozīmīgi ir darbinieku dzimšanas un vārda dienas dāvanas no uzņēmuma, tāpat arī ja kādam no darbiniekiem piedzimst bērns, mēs vienmēr apsveicam darbinieku un dāvinām tam ko īpašu. Netiek izslēgti kādi personīgi sasniegumi par kuriem ja kolektīvs uzskatīs par nepieciešamu tiks veikta darbinieka apsveikšana no uzņēmuma. Uzņēmuma vadītājs piebilst to, ka šie ir tādi sīkumi, kurus novērtēs katrs darbinieks un liks tiem justies uzņēmumā kā lielā ģimenē, kurā viens otru atbalsta un 40

41 paslavē par paveikto, kā arī neaizmirst par darbiniekam nozīmīgiem svētkiem. Uzņēmuma vadītājs piebilst Vai tā ir motivācijas celšana? Es ļoti šaubos, bet tā ir neliela daļa no darbinieka vēlmes, gribas un patikas strādāt šajā uzņēmumā. Darba autors secina to, ka uzņēmuma vadītājam darbinieki nav vienaldzīgi un tas neskatās uz tiem tikai kā uz darba spēku. Svarīgi ir likt katram uzņēmumā strādājošam darbiniekam saprast, ka, lai arī par ko darbinieks strādā un kāds viņš ir, viņš ir daļa no komandas. Tas ir veids kā uzlabot attiecības kolektīvā un radīt darbinieka patiku pret uzņēmumu kā tādu. Autors piekrīt uzņēmuma vadītājam saistībā ar šāda veida attieksmi pret darbiniekiem un šo mazo dāvanu pasniegšanu jo, tā ir netiešā veidā saistīta ar darbinieka motivēšanu strādāt šajā uzņēmumā. Vidējās kategorijas bonusi. A. Xxxxxxxx: Tā kā man ir svarīgi, lai darbinieki saņemtu arī kaut ko no uzņēmuma puses, tiem tiek piešķirtas algas piemaksas, apmaksāti sporta zāles apmeklējumi, apmaksātas ārstu vizītes, veselības un dzīvības apdrošināšana, mobilie telefoni, transporta līdzekļi, papildus atvaļinājuma dienas, portatīvie datori utml. Katram uzņēmējam ir svarīgi atcerēties, ka dot darbiniekam par maz ir slikti, nedot neko vispār arī ir slikti, un dot par daudz arī ir slikti. Darbiniekiem ar laiku prasības un vēlmes aug, līdz ar ko ja uzņēmējs dos viņam daudz, tam būs jārēķinās, ka tas prasīs pēc laika vairāk. Dodot par maz, darbinieks sāks salīdzināt sevi ar citiem un jutīsies nenovērtēts. Nedodot neko darbinieks vai nu samierināsies ar šo, vai arī izvēlēsies citu uzņēmumu kā savu darba vietu, kur tam tiks piešķirts vairāk. Lai arī SIA Xxxxxxxxxxx saviem darbiniekiem sniedz salīdzinoši daudz un dažādus bonusus, gan materiālus, gan nemateriālus, tomēr tie ir sadalīti pēc tā, kuram darbiniekam, kuri no tiem ir kā prioritāte gan savu vajadzību apmierināšanai, gan, lai tas spētu ierasties darba vietā un pilnvērtīgi veikt savus pienākumus. A. Xxxxxxxx: Katram darbiniekam, balstoties uz savu profesiju ir pieejami kursi un ja darbinieks uzskata par vajadzīgu apmeklēt tos savas kvalifikācijas celšanai, tad tas viennozīmīgi tiek atbalstīts. Apmācības un kursi pēc autora domām ir neatņemams ilgtermiņa ieguldījums darbiniekā, kurš no vadītāja puses tiek pielietots sava uzņēmuma vajadzībām. Atsevišķas materiālas lietas, kuras uzņēmums ir piešķīris savam darbiniekam uzņēmums pēc darbinieka aiziešanas var paturēt sev, tomēr jau kvalificēta darbinieka aiziešana, kurā ir ieguldīts laiks un finanšu līdzekļi par kursiem un apmācībām uzņēmumam ir salīdzinoši liels zaudējums, kuru tas nevar atgūt un tam šis process ar citu darbinieku kurš aizstās iepriekšējo ir jāuzsāk no jauna, lai 41

42 caur to atgūtu iepriekšējo labumu no darbinieka sniegtā darba uzņēmumam. Tas ir risks ar kuru uzņēmumam ir jārēķinās. Vadītājs piebilst Tā kā visi uzņēmumā strādājošie darbinieki ir uzņēmumam vērtīgi un vajadzīgi, tiem tiek nodrošināts viss, lai tie justos labi un, lai tie spētu veikt savus darba pienākumus labi un kvalitatīvi. Jebkurš darbinieks var paļauties uz to, ka tā vēlmes tiks uzklausītas. Ja tam tiešām būs nepieciešams jauns ikdienas transports, jeb sporta vai baseina iknedēļas apmeklējums, lai tas varētu pēc garas darba dienas šādā veidā atpūsties, vai jebkas cits, kas netieši būs saistīts ar darbu un tā veikšanu mūsu uzņēmumā, tad tas tiks apspriests ar pašu darbinieku un izlemts, vai uzņēmums tam piešķirs šādu bonusu. Darba autora izsniegtajās darbinieku aptaujas anketās, uz jautājumu par to, vai darbinieks jūtas apmierināts ar SIA Xxxxxxxxxxx darba vietu, rezultāti bija sekojoši att. Respondentu apmierinātības rādītāji, (Avots: autora apkopojums). Tikai 2 no 45 darbiniekiem, bija norādījuši, ka darba vieta tos vidēji apmierina, līdz ar ko pārējie 43 darbinieki atbildēja, ka tie jūtas ļoti apmierināti ar darba vietu. Balstoties uz anketas otro jautājumu, kurā tika vaicāts, vai darbinieki jūtas novērtēti, atsaucoties uz rezultātiem var atkārtoti piebilst, ka uzņēmuma vadītājam rūp tā darbinieki un liela daļa darbinieku to apzinās. 42

43 100% apmierinātības līmeni uzņēmums iespējams, var sasniegt tikai, ar efektīvas motivēšanas sistēmas izstrādi un tās ieviešanu uzņēmumā. Būtiskākie darbinieku motivēšanas veidi. Uzņēmuma vadītājs kā lielākos darbinieku motivācijas veicinātājus ir izvēlējos veidus, kuri prasa darbinieka laiku un ieguldījumu, lai tie nokļūtu pie solītā. Šie motivēšanas veidi darbiniekam liek apzināties to, ka tā ieguldītais laika posms uzņēmumā tiks atalgots naudas bonusa veidā. Laika periods ir salīdzinoši ilgs līdz darbinieks nonāk pie šī bonusa iegūšanas, tāpēc visi iepriekš minētie motivēšanas veidi gan mazie, gan vidēji kompensē šo laika posmu. Pirmos divus darbinieku motivēšanas veidus uzņēmuma vadītājs apraksta šādi: A. Xxxxxxxx: Atalgojums un pateicība par darbinieka nostrādāto laiku uzņēmumā. Kā nekā darbinieks šo laiku no savas dzīves ir veltījis uzņēmuma attīstībai un izaugsmei. Tas izpaužas gan mutiski kā pateicība no manis, gan finansiāli un tiek piešķirts ik pēc trīs uzņēmumā nostrādātiem gadiem. Otra ir uzkrājošā dzīvības apdrošināšana. Katru gadu no uzņēmuma, tā darbiniekam tiek piešķirta konkrēta naudas summa kura tiek uzkrāta un ik pēc pieciem nostrādātiem gadiem, katrs, katrs uzņēmuma darbinieks saņem šo uzkrāto naudas summu savā kontā. Pat ja ar darbinieku notiek kāds nelaimes gadījums un viņš diemžēl vairs nav spējīgs saņemt šo naudas summu, tad tā tiek piešķirta darbinieka tuviniekiem. Pēc pirmīt minētajām pateicības un atalgojuma, kā arī uzkrājošās dzīvības apdrošināšanas metodēm var secināt, ka uzņēmuma vadītājs ir padomājis par to, lai darbinieki nefokusētos tikai uz to, kas tam ir pieejams, vai arī ko ir iespējams iegūt šajā brīdī, bet gan paskatītos arī tālāk nākotnē uz to, kas to sagaida. Darbinieks vienmēr var rēķināties par tā ģimenes finansiālo nodrošinājumu no SIA Xxxxxxxxxxx puses, gadījumā ja ar to notiek nelaimes gadījums, kas ir ļoti labs un rets motivēšanas sistēmas komponents. A. Xxxxxxxx: Trešais darbinieku motivēšanas veids viennozīmīgi ir izaugsmes iespējas. Protams, to piedāvā katrs esošais uzņēmums, bet vairumam tie ir tikai tukši vārdi. Katram darbiniekam ir svarīgi apzināties to, ka tam ir iespēja gūt izaugsmi strādājot šajā uzņēmumā un ja tas uz to tieksies, tam būs izredzes to sasniegt. Darba autors teorijas daļā minēja I. Ešenvaldes rakstīto, ka viens no mūsdienu visaugstāk vērtētajiem motivēšanas veidiem no pašu darba ņēmēju uzskatiem ir izaugsmes iespējas uzņēmumā. Apzinīgs darbinieks skatīsies uz uzņēmumu arī kā uz 43

44 savu nākotnes darba vietu un izvirzīs jautājumus par to, vai strādājot šeit tas spēs gūt pietiekami, saviem nākotnes plāniem un idejām. Uzņēmuma vadītājs neizslēdz arī iespēju, ka tā darbinieki var tikt motivēti ar to iesaistīšanu ideju izteikšanā uzņēmuma saimnieciskās darbības uzlabošanai, kā arī darba vides uzlabošanai. A. Xxxxxxxx: Ja kāds no uzņēmumā strādājošajiem darbiniekiem sniedz savu ideju uzņēmuma darbības uzlabošanai, kura spēs uzlabot ikdienas darbu, vai samazināt izdevumus konkrētai darbībai, tad darbinieks saņems par to finansiālu vienreizēju bonusu. Darba autors veicot gadījuma analīzi piesaistīja intervijai ražošanas nodaļas darbinieku V. Xxxxxxxx, kurš šī motivēšanas veida iespaidā nāca klajā ar ideju par to, kā efektīvāk veikt konteineru piepildīšanu ar baļķiem, kas samazinātu izdevumus un patērēto laiku. Šī ideja bija veiksmīga un tika realizēta. V. Xxxxxxx piebilst Biju par šo ideju iedomājies pirmīt, bet nebiju pilnībā pārliecināts par to, vai uzņēmuma vadība būs gatava uzklausīt šāda veida ieteikumus, kur nu vēl pieņemt tos. No brīža kad sadzirdēju par šo iespēju, ka darbinieks var dalīties ar savu ideju un pietam par to saņemt naudas bonusu, ja tā ir efektīva un vajadzīga, tā arī tajā dienā devos šo ideju izklāstīt un beigās guvu labumu gan pašam uzņēmumam, gan sev. Šaubos, vai būtu šo ideju iesniedzis, ja nebūtu ieviests šis darbinieku motivēšanas veids. Intervijas laikā, A. Xxxxxxxx ieminējās Manuprāt ir svarīgi izveidot uzņēmuma tēlu un attieksmi tādu, lai darbiniekam būtu patika tajā uzturēties, līdz ar ko arī sekos motivācija un vēlme strādāt, kā arī palīdzēt uzņēmumam attīstīties. Darba autors tam piekrīt un uzskata, ka nav no darbinieku motivēšanas veidiem, nav atkarīga tā patika pret uzņēmumu un vēlme strādāt tā labā, svarīgs ir viss, no tīrības uzņēmumā līdz vadības attieksmei pret darbinieku un tikai tad seko motivēšanas veidi Nelabvēlīgo faktoru likvidēšanas iespējas SIA Xxxxxxxxxxx darbinieku motivēšanas sistēmas izstrādes laikā Tika veikta darbinieku aptauja (3. Pielikums), kuru aizpildīja 45 no 52 uzņēmuma darbiniekiem, ar kuras palīdzību tika noteikts darbinieku viedoklis par uzņēmumu, tā trūkumiem, darbu tajā un vai tos apmierina motivēšanas veidi kā arī, vai vadība pievērš pietiekamu uzmanību saviem darbiniekiem. Lai arī respondentu skaits nav 100%, tomēr 86 % ir pietiekami daudz, lai 44

45 izvirzītu secinājumus. Tika veikta arī pilnīgi strukturētā intervija (5. Pielikums), ar kuru tika noskaidrots uzņēmuma vadītāja viedoklis par darbinieku sniegtajām anketas atbildēm. Veicot SIA Xxxxxxxxxxx darbinieku aptauju, darba autors secināja, ka, lai arī uzņēmuma vadītājam rūp tā darbinieki un uzņēmumā tas ir ieviesis vairākus darbinieku motivēšanas veidus un bonusus, daļa no uzņēmumā strādājošajiem darbiniekiem ar dažiem faktoriem faktoriem nav apmierināti. Jāpiemin, ka veidojot darbinieku motivēšanas sistēmu, ir svarīgi panākt tās efektivitāti uz visiem uzņēmuma darbiniekiem, nevis daļu uzņēmuma darbinieku. Motivēšanas sistēmas izstrāde būs veiksmīga tikai tad, ja tiks likvidēti visi faktori, kuri negatīvi ietekmē darbinieku viedokli un pašsajūtu darba vietā, līdz ar ko darba turpinājumā, balstoties uz darbinieku aptauju un vadītāja interviju, tiks apkopoti un aprakstīti visi faktori, kuri rada jebkāda veida darbinieku nesaskaņas, neapmierinātību un nepatiku pret darba vietu, kā arī balstoties uz autora izstrādāto darbinieku motivēšanas SVID analīzi, veiks ieteikumus situācijas labošanai. Pēc anketā atspoguļotajiem rezultātiem, var spriest, ka ražošanas nodaļai netiek pievērsta tik liela uzmanība, kā pārējiem uzņēmuma darbiniekiem, līdz ar ko veidojas nevienlīdzīga darbinieku novērtēšana. Balstoties uz anketas rezultātiem, 16 darbinieki norādīja ka uzņēmumā pēc darbinieku iesniegtajiem lūgumiem par darba apstākļu uzlabošanu pārmaiņas notiek reti un ir skaidri redzams, ka daļa ražošanas nodaļas darbinieku ir neapmierināti ar vadības ieguldījumu to prasībās. Uzņēmuma vadītājs otrā intervijā par šo situāciju izteicās šādi: Atrodoties muitas teritorijā, ir grūtāk ieviest izmaiņas darbinieku darba vides uzlabošanai, jo mēs neesam vienīgais uzņēmums, kurš šeit atrodas. Autors secina to, ka vadītājs apzinās esošo situāciju un saprot, ka tā ir labojama, tomēr tas prasa laiku, izpēti un saskaņošanu uzņēmumu starpā par izmaiņām muitas laukuma teritorijā, tāpēc šo problēmu nav ieinteresēts risināt uzreiz. Tomēr uzņēmuma vadītājs, līdz pat šim brīdim nav apsvēris domu par speciālistu un analītiķu piesaisti. Darba autors uzskata, ka piesaistot speciālistus, kuri veiks pētījumu un detalizēti izskatīs radušos situāciju uzņēmumā, ne tikai radīs ieteikumus un risinājumu situācijas labošanai, bet arī ietaupīs vadības laiku. Protams tie būs izdevumi, kuri nebūs saistīti ar uzņēmuma saimniecisko darbību, tomēr nonākot pie risinājuma par to, kā apmierināt darbinieku vēlmes un prasības saistībā ar darba vides uzlabošanu, spēs uzlabot ne vien darbinieku attieksmi un radīt pateicību un patiku pret uzņēmuma vadību, bet gan arī nodrošināt darbinieku neaiziešanu no darba vietas. Darba autors ir pārliecināts par to, ka šī situācija var tikt labota šādā veidā, tomēr neapzinās tās izdevumus. 45

46 Turpinot otro interviju, darba autors uzņēmuma vadītājam atklāja, ka balstoties uz anketu rezultātiem 6 ražošanas darbinieki uzskata dažu pienākumu atlīdzību par neatbilstošu. Anketā tie izteica neapmierinātību par darba samaksas veida neatbilstību, pret veiktajiem to pienākumiem, jo darba apjoms ir audzis un darbs procentuāli tiek izdarīts vairāk, bet atalgojumu darbinieki saņem tādu, kāds tas bija pirms šādas slodzes parādīšanās. Šo situāciju var pielīdzināt Dž. S. Adamsa taisnīguma teorijai, jo darbinieki salīdzinot savu paveikto darbu un atalgojumu, pret kāda paveikto darbu un atalgojumu secinās, ka cits darot mazāk ir ieguvis vairāk radīs darbiniekā psiholoģisko spriedzi. Darba autors uzskata, ka šis ir ļoti būtisks faktors, jo darbinieki šādos brīžos jūtas nepietiekami novērtēti no vadības puses. Šajā situācija arī atspoguļojas tas, ka, lai arī cik motivēšanas veidi uzņēmumā ir ieviesti, tie darbinieka vēlmes un motivācijas radīšanu neveicinās, ja tāds pamatelements kā alga, nebūs darbinieka uztverē pietiekams. Darba vadītāja sniegtā atbilde uz šo situāciju darba autoram bija jau gaidāma, Tie ir iekraušanas darbinieki, kuri jau pirmīt vērsušies ar lūgumu atlīdzību par konteineru iekraušanu mērīt pēc iekraušanas daudzuma, nevis nostrādātā laika. Uzskatu, ka šogad šī lieta tiks risināta. Darba autors secina, ka šajā situācijā, darbinieki jau kādu laiku veic savus pienākumus ar mazāku atalgojumu, nekā tie ir pelnījuši un vadība par to ir informēta. Lai arī uzņēmuma vadītājs, uzskata, ka šo situāciju šogad risinās, tomēr tā atbilde nav pārliecinošam jo, lai izmainītu šo sešu darbinieku atalgojuma sistēmu ir nepieciešams liels laika patēriņš un tas nav viegli jo ir vairāki faktori, kuri traucē izmainīt atalgojumu sistēmu uzņēmumā. Veicot interviju analīzi, darba autors secināja, ka uzņēmuma vadītājs ir minējis, ka uz doto brīdi uzņēmums fokusējas uz saimnieciskās darbības veikšanu, līdz ar ko pārējās lietas tiks risinātas vēlāk. Var secināt, ka uzņēmuma vadītājam nav laika, lai iedziļinātos un risinātu šāda veida problēmas, tāpēc tās tiek atliktas. Kā ieteikumu šīs problēmas risināšanai, kuru darba autors redz kā ietekmīgāko ir darba atalgojuma izveides speciālista piesaiste. Līdzīgi kā iepriekš minētais ieteikums, tā ir cilvēka piesaiste no malas, kurš kādu laiku nodarbosies tikai un vienīgi ar gabaldarba samaksas sistēmas izveidi. Kā pamatojums šim ieteikumam ir uzņēmuma vadītāja laika trūkums un fokusēšanās uz citām uzņēmuma prioritātēm, neapzinoties sekas esošajai situācijai, kuru ilglaicīgi ignorējot, uzņēmums var zaudēt kvalificētus darbiniekus. Atkal, tie ir papildus izdevumi, tomēr tie segs vēl neradušās negatīvās sekas uzņēmumā. 46

47 Darba spēka trūkums paaugstinātas pakalpojumu pasūtījumu sezonas brīžos ir arī viens no darbinieku ieteikumiem, kurus tie ir minējuši anketās. Šīs problēmas nerisināšanas sekas ir identiskas iepriekš minētajām problēmām, tomēr darba autora ieteikums ir atšķirīgs no iepriekšējiem ieteikumiem. Darba spēks kurš ir darba meklējumos ir pietiekošs un uzņēmuma vadītājam ir jāapsver papildus darbinieku nodarbināšana uz uzņēmuma līguma pamata, kas samazinās darba slogu un virsstundas jau esošajiem darbiniekiem. Otrā intervijā uzņēmuma vadītājs uzsvēra uz to, ka gada laikā kopumā ir aptuveni 2, vai 3 mēneši ar intensīvo darbu, līdz ar ko esam domājuši par papildus darbinieku pieņemšanu darbā, tomēr reti kurš vēlēsies strādāt tikai 2 līdz 3 mēnešus. Darba autors uzsver, ka valstī uz doto brīdi ir salīdzinoši liels bezdarbnieku skaits, līdz ar ko cilvēki būs gatavi pieteikties strādāt arī šādu īslaicīga laika darbu. Šo situāciju risināt ir ļoti būtiski, jo tiek maksimāli izmantoti darbinieku resursi un tie nav mūžīgi, tāpat kā to pacietība strādāt virsstundas dēļ lielās slodzes. Arī šajā gadījumā, darbinieku motivēšana nebūs efektīva, jo tas nav apmierināts ar izveidojušos situāciju, kā arī nav apmierināts par vadības vieglprātību par šo situāciju. Darba autors ir secinājis to, ka tieši laika trūkuma dēļ, uzņēmuma vadītājs nav spējīgs pilnvērtīgi izskatīt un pieņemt lēmumu par katra darbinieka vēlmēm un lūgumiem, kuri tiek iesniegti caur vadības anketām, kuras tiek izsūtītas darbiniekiem, gan arī no darbinieku individuālas vizītes vadības telpās. Tad lūk, viens no ļoti būtiskiem veidiem, ar kura palīdzību uzņēmumā ir iespējams izskaust šo problēmu ir personāla speciālista piesaiste. Lai arī tas nespēs pieņemt svarīgus lēmumus un tos uzņēmumā ieviest, tomēr tas spēs veikt ikdienas darbu ar uzņēmuma darbiniekiem, ar nolūku iegūt visu nepieciešamo informāciju par darbinieku uzskatiem, viedokļiem un ieteikumiem, sekojoši apkopojot tos, izvirzot savus izstrādātos priekšlikumus, noteikt izdevumus priekšlikumu izpildei un pasniegt, kā arī izskaidrot tos uzņēmuma vadītājam, kuram atliks pieņemt tikai gala lēmumu. Darba autors uzskata, ka personāla speciālists ir svarīgs, it īpaši loģistikas nozarē kā tādā, jo loģistikas uzņēmumos tiek nodarbināti daudz un dažādi profesiju speciālisti, kā arī tā organizatoriskā struktūra nesastāv tikai no 5 darbiniekiem, tāpēc ir svarīgi izprast un sekot līdzi katram darbiniekam un tā darba videi. Visbeidzot, balstoties uz darbinieku anketas rezultātiem, var secināt, ka darbu deleģēšanu 8 darbinieki uzskata kā daļēju. Uzņēmuma vadītājs uzsver, ka Darba pienākumu deleģēšana uzņēmumā notiek tad, kad tiek pieņemti jauni darbinieki, vai arī atsevišķos gadījumos, kad 47

48 pasūtījumi pārsniedz normu un, lai darbi iet raitāk, tie tiek sadalīti. Darba autors secina, ka kārtējo reizi no vadītāja puses tiek veiktas šādas darbības tikai brīžos, kad tas ir ļoti nepieciešams. Ikdienas darbā šīs lietas netiek risinātas, jo tās tiek uztvertas par mazsvarīgām. Lai arī uzņēmums saskaras ar problēmām, kuras negatīvi ietekmē darbinieku motivāciju, paši darbinieki tomēr ir apmierināti ar darbu uzņēmumā SIA Xxxxxxxxxxx, par to liecina anketas rezultāti, kur 43 no 45 darbiniekiem ir atzīmējuši ka ir ļoti apmierināti un tikai divi darbinieki atzīmējuši, ka tie ir vidēji apmierināti Eksperta viedoklis par darba autora motivēšanas sistēmas izstrādes ieteikumu atbilstību pakalpojumu nozarei Darba autors, veicot pētījumu uzņēmumā SIA Xxxxxxxxxxx, kā arī analizējot vairāku autoru teorijas par darbinieku motivēšanu un to motivācijas celšanu, izvirzīja pēc saviem uzskatiem nozīmīgākos ieteikumus, kurus pakalpojuma uzņēmumiem vajadzētu iekļaut darbinieku motivēšanas sistēmas izstrādē, kā arī veica aprakstu par katru no tiem, kādu labumu, tas uzņēmumā ieviestu. Lai pārliecinātos par to, vai šie motivēšanas sistēmas izstrādes ieteikumi ir iespējami to pielietošanai vairākos pakalpojumu nozares uzņēmumos, darba autors piesaistīja ekspertu, no uzņēmuma SIA Yxxxxxxxxx I. Xxxxxxxx, kura uzņēmumā jau vairākus gadus strādā par finansistu un pilda arī personāla speciālista pienākumus. Darba autors šajā sadaļā izklāstīs savus ieteikumus, kā arī balstoties uz veikto eksperta interviju atspoguļos eksperta viedokli par tiem. Pēc darba autora domām, motivēšanas sistēmas izstrādes komponentus var iedalīt divās daļās. Viena daļa ir nemateriālie komponenti, kuri prasa laiku, izpēti un darbinieku izprašanu. Otra daļa ir materiālie komponenti, kuri tiek piešķirti darbiniekiem to motivācijas celšanai, arī pirms to ieviešanas ir jāveic izpēte, vai tie ir nepieciešami, tomēr ne tas nepatērē tik daudz laika kā nemateriālie komponenti. Darba autors uzskata, ka veicot motivēšanas sistēmas izstrādi, tās nemateriālie komponenti ir: Attīstīt savstarpējās attiecības starp uzņēmuma vadību un darbiniekiem - Darba autors uzskata, ka labas attiecības, darbinieka un vadības starpā, ir veids, kā radīt darbiniekā drošības sajūtu, kura palīdzēs darbiniekam izpaust savu viedokli un nebaidīties no vadības un tās sniegtās atbildes. Labas attiecības ir, kā spēcīgs un būtisks darbinieku motivēšanas sistēmas komponents, 48

49 kurš kalpo kā pamats visiem pārējiem darbinieku motivēšanas veidiem. Lai arī ir bez šī komponenta, darbinieku motivēšana ir iespējama, tomēr uzņēmumā valdīs šī vienkāršā darba noskaņa un kolektīvs nebūs tik saliedēts. Eksperta viedoklis: Pakalpojumu nozarē uzņēmuma vadītājam ir ļoti svarīgs šis faktors, lai darbinieki būtu apmierināti ar savu darba vietu, tāpēc kā jūs minējāt attīstīt savstarpējās attiecības tam ir ļoti būtiski. Šo ieteikumu var pielietot jebkāda veida un lieluma pakalpojumu nozares uzņēmumos. Uzklausīt darbiniekus un nākt tiem pretī - Darba autors ir pārliecināts, ka brīdī, kad uzņēmuma vadītājs uzklausīs savus darbiniekus un nāks tiem pretī, darbiniekiem radīsies labvēlīgs iespaids pret vadību un tie sapratīs, ka vadībai to ieteikumi nav vienaldzīgi. Eksperta viedoklis: Ieteikums pats par sevi nav slikts, tas ir pat vairāk kā pareizs un labs, jo tā būtu arī jābūt. Tomēr šo ieteikumu var attiecināt uz tādiem pakalpojumu uzņēmumiem kuros ir nodarbināts salīdzinoši mazs darbinieku skaits, jo uzņēmuma vadītājs tak ir viens un viņš nebūs spējīgs uzklausīt katra vēlmes, kur nu tās piepildīt. Novērtēt katru darbinieku individuāli - Līdzīgi, kā ar darbinieku uzklausīšanu un nākšanu tiem pretī, arī to darbību un veikumu novērtēšana ir ļoti būtisks darbinieku motivēšanas sistēmas komponents. Jebkurš darbinieks būs pateicīgs par tā paveiktā darba novērtēšanu un tas radīs tam iedvesmu un motivāciju turpināt darīt darbu kvalitatīvi. Eksperta viedoklis: Līdzīgi kā otrajā ieteikumā arī šis ieteikums ir vairāk attiecināms uz pakalpojuma nozares uzņēmumiem ar mazāku kolektīvu. Tas ir ļoti labs darbinieku motivēšanas sistēmas komponents, tomēr attiecināms tikai uz dažiem uzņēmumiem. Noskaidrot, kas katram darbiniekam interesē un sekot līdzi tā interesēm - Izrādīt papildus interesi par darbinieka interesēm ārpus darba vietas, kas ļaus darbiniekam atvērties un pārrunāt dažādas intereses, aizraušanās un hobijus ne tikai ar kolēģiem, bet arī ar uzņēmuma vadību, Eksperta viedoklis: Ieteikums ir kā ideja, jo kā zināms cilvēks parasti veicot šāda veida sarunas par un ap tā hobijiem burtiski atplaukst, jo pārsvarā par tādām lietām tiek veikta apspriede tikai ar draugiem, vai ģimenes locekļiem. Atrodoties uzņēmumā darbinieks šāda veida sarunas atliek malā. Tomēr atkal tikai maza kolektīva pakalpojuma uzņēmumos. 49

50 Paskatoties nedaudz no malas uz šiem pirmajiem jūsu ieteikumiem, secinu to, ka jūsu pamata ideja ir ieviest uzņēmumā brīvu savstarpējo komunikāciju, vadības iefiltrēšanu kolektīvā, lai tā tiek uztverta vienlīdzīgi kā nodarbinātie darbinieki un draudzību vienam ar otru, gluži kā draugu vai ģimenes lokā. Iesaistīt darbiniekus uzņēmuma darbības uzlabošanas sanāksmēs Darba autors uzskata, ka uzņēmuma vadībai ir svarīgi iesaistīt tā darbiniekus dažādos pasākumos, gan dažādu lēmumu pieņemšanā. Darbinieks kļūs kreatīvs un radošs. Šādā veidā darbinieks var izjust to, ka neatkarīgi no tā amata, tas ir daļa no uzņēmuma un tā attīstības, līdz ar ko tam radīsies motivācija censties, darīt un iesaistīties šāda veida norisēs. Eksperta viedoklis: Lūk šis ieteikums ir jau attiecināms uz jebkāda lieluma pakalpojumu nozares uzņēmumiem. Piekrītu, ir svarīgi darbinieku iesaistīt, likt tam saprast, ka tā ideja ir svarīga un vajadzīga. Droši attiecināms uz vairumu pakalpojumu nozares uzņēmumu, neatkarīgi no to lieluma. Radušos problēmu kopīga risināšana, nevis nosodīšana Pēc darba autora uzskatiem, darbinieka sodīšana gan verbāla, gan finansiāla ir nepareiza pieeja problēmas risināšanai. Tā grauj darbinieka motivāciju un vēlmi, kā arī patiku strādāt uzņēmumā. Eksperta viedoklis: Šis ir apspriežami. Daži cilvēki paliekot nesodīti, apzināsies arī turpmāk, ka pieļaujot kļūdas tie tiks sveikā cauri. Tas nav jāuztver personīgi, tā ir jāuztver kā mācība par pieļautu kļūdu kura uzņēmumam arī ir nesusi daļiņu zaudējuma. Vairāk tomēr nepiekritīšu nekā piekritīšu, jo ir jābūt arī sava veida stingrumam, jo sniedzot nekvalitatīvu pakalpojumu un paliekot nesodīts, darbinieks uzņēmumam zaudē klientu un neuzskata sava vainu, par ko īpašu, ja tam tiek tikai maigi aizrādīts. Ir jākompensē ar soda naudu, vai rakstisku aizrādījumu. Vadība nekad nedrīkst pievilt darbinieku, vai dot tam solījumus, kurus nav gatava, vai netaisās pildīt Darba autors uzskata, ka pietiek ar vienu reizi, kad vadība neizpilda savas saistības ar darbinieku, lai darbiniekam rastos neatgriezeniska neuzticība pret uzņēmumu kurā tas strādā, tāpēc ir kā darbinieka motivēšanas izstrādes komponents šis ir strikti jāievēro. Eksperta viedoklis: Jā, personīgi, ja es būtu uzņēmuma vadītāja, manā uzņēmumā valdītu taisnīgums un uzticība. Jo šo faktoru neievērošana rada ļoti, ļoti nepatīkamas sekas uzņēmumā. Piekrītu jums saistībā ar šo ieteikumu un uzskatu, ka tas ne tikai iederētos jebkurā pakalpojumu 50

51 nozares uzņēmumā, bet tas būtu stingri jāievēro, lai novērstu visas iespējamās sekas. Praksē diemžēl vairums uzņēmumu vadītāji nav godīgi pret saviem darbiniekiem. Ieteikums darbinieku motivācijas uzturēšanai ir vietā, tomēr reti kurā uzņēmumā šis taisnīgums un uzticība tiks ievērots. Var pielietot visos pakalpojumu nozares uzņēmumos. Nekompensēt izdevumus ar darbinieku algām Katrs darbinieks par tā nostrādāto un paveikto ir attiecīgi pelnījis saņemt to, kas tam pienākas, tāpēc pat tad, ja uzņēmums saskaras ar negaidītām izmaksām, vai lieliem izdevumiem, tas nedrīkst darbiniekiem samazināt to ikmēneša atalgojumu, vai negaidīti atņemt tiem bonusus, kurus tie ir pelnījuši, bet gan fokusēties uz citu izdevumu veicinošo faktoru samazināšanu, vai likvidēšanu. Eksperta viedoklis: Teikšu godīgi, vairumos pakalpojumu nozares uzņēmumos, kurus es labi pārzinu un kuri strādā ar peļņu, tāpat darbinieku algas tiek apzināti turētas to zemākajā līmenī. Bet jums kā ieteikuma devējam, šis ir pilnīgi precīzs ieteikums, jo uzņēmums vienmēr no kaut kā var atteikties, ja tam iet slikti, tomēr algas būtu pēdējais kas būtu jāskar. Darba pienākumu pilnvērtīga paskaidrošana, lai darbinieks bez jebkādiem izņēmumiem tos apzinās Lai darbinieks spētu nokļūt pie tā darba uzdevuma mērķa, tam ir jābūt konkrēti izskaidrotiem pienākumiem un darbībām, kuras tam ir jāveic. Iztrūkstot šīm zināšanām darbiniekam zudīs motivācija un vēlme tiekties pie mērķa, jo tas šaubīsies par tā veiksmīgu sasniegšanu. Eksperta viedoklis: Jā Aleksi, tas ir ļoti būtiski, jo arī praksē esmu novērojusi, ka bieži vien darbinieki pavada ilgu laiku darbā tikai tāpēc, ka tie neapzinās pareizu pieeju darba izpildei. Mēdz būt arī tā, ka darbinieks piemirst kā veikt konkrēto uzdevumu, jo tas ilgi nav darīts, tāpēc nodaļas vadītājam ir vienmēr jāpaskaidro tam, kā veikt kādu no uzticētajiem pienākumiem. Nekādā gadījumā neattiecināt un nepiedāvāt visiem darbiniekiem vienādas iespējas, jo katrs darbinieks ir atšķirīgs Darba autors arī pētījuma gaitā secināja, ka darbinieki ir dažādi un tos arī jāmotivē ir dažādi. Ar vienu motivēšanas veidu, uzņēmums nebūs spējīgs pilnvērtīgi motivēt visus tā darbiniekus. Eksperta viedoklis: Ļoti apstrīdams ieteikums, jo lai arī darbinieki un to vēlmes atšķiras, nedrīkst aizmirst par sava veida vienlīdzības ievērošanu. Uzņēmums nevar dot vienam darbiniekam dārgu auto un otram tikai riteni ar cerību, ka abi būs vienlīdzīgi apmierināti un motivēti, jo tie salīdzinās 51

52 savā starpā šo iegūto bonusu. Vairāk iespējams attiecināms uz kursiem, apmācībām utml, jo tur darbinieks var izvēlēties, kas tam ir vajadzīgs. Darba autors uzsver, ka ar motivēšanas sistēmas izstrādi un ieviešanu nepietiek, to ir vajadzība uzturēt, kā arī periodiski atjaunot, jo mainās apkārtējā vide un paši darbinieki. Eksperta viedoklis: Piekrītu, jo darbinieki mainās un to viedokļi arī. Redzi, lielākā kļūda, ko uzņēmumos vadītāji pieļauj ir, tie izstrādā motivēšanas sistēmu, tā sākumā darbojas, bet pēc laika vairs nē, jo nekas laika gaitā netiek mainīts. Šis ieteikums ir attiecināms uz pilnīgi visiem pakalpojumu nozares uzņēmumiem. Nevajag baidīties no pārmaiņu ieviešanas, tieši otrādi, vajag mainīt un mainīties. No materiālo komponentu puses, kuri uzņēmumam radīs lielākus izdevumus tomēr pēc autora domām būs ietekmīgi, ir: Uzņēmuma vadības ieguldījums darbinieka kvalifikācijas celšanā Vairums darbinieku nav spējīgi atļauties šāda veida pasākumus savas kvalifikācijas celšanai, kuri noderēs tiem arī turpmāk strādājot citās iestādēs, tāpēc tie augstu novērtēs to, ja uzņēmums sniegs tiem šādu iespēju. Beigās ieguvējs ir gan pats uzņēmums gan tā darbinieks. Eksperta viedoklis: Rada salīdzinoši lielus izdevumus un risku, jo darbinieks var kvalificēt sevi un aiziet strādāt citā uzņēmumā. Tomēr, jā, šis ieteikums darbiniekam būtu diezgan svarīgs motivēšanas sistēmas komponents, pielietojams neatkarīgi no pakalpojuma nozares uzņēmuma veida un lieluma. Bonusi, algas pielikumi, piemaksas un prēmijas Papildus ikmēneša samaksai, darbiniekiem ir jāapzinās, ka tie ir spējīgi saņemt dažādas piemaksas veicot papildus ieguldījumu uzņēmumā. Šāda veida motivēšanas sistēmas komponents ir ļoti būtisks ikvienam darbiniekam. Eksperta viedoklis: Protams, un vēlreiz protams. Mēs uz doto brīdi dzīvojam materiālā pasaulē, kur vairumam cilvēku nauda, vai lieta būs vērtīgāka par jebko citu, tāpēc jebkāda veida bonusi, piemaksas utml, darbinieku tikai iepriecinās. Bet kā motivācijas veicinātājs šie ieteikumā minētie ilgi uz darbinieku neiedarbosies. Šis ieteikums arī būs efektīvs jebkāda veida pakalpojumu nozares uzņēmumos. Apsveikumu ieviešana Radīs darbiniekam patiku pret uzņēmumu un tā vadību, kā arī liks saprast, ka par to tiek domāts. 52

53 Eksperta viedoklis: Pēc savas prakses varu spriest, ka vairumam darbinieku nepatīk atzīmēt savus svētkus, vai sasniegumus uzņēmumā, tie jūtas neērti. Tāpēc lieka uzbāšanās ar apsveikumiem, cerot, ka tas paaugstinās darbinieka motivāciju strādāt ir lieka. Šis būs vairāk kā individuāls pasākums, tāpēc neiesaku to darīt ar visu kolektīvu. Sekot līdzi darbinieku pārslodzei un novērst to, tiklīdz tā ir noteikta. Ir ļoti svarīgi neizspiest no darbinieka pēdējos spēkus, tikai tāpēc, ka uzņēmuma vadība nav ieinteresēta, vai uzskata, ka tai nav laika risināt šo problēmu, jo darbinieks var no uzņēmuma atteikties lielās pārslodzes dēļ. Šādos brīžos, jebkurš darbinieks novērtēs papildus darba spēku. Eksperta viedoklis: Jā, darbinieks to novērtēs, tur man jums jāpiekrīt, bet atkal mēs zinām kā ir reālajā vidē. Tomēr, neskatoties uz to, šis ieteikums arī būs efektīvs maziem pakalpojumu sniegšanas uzņēmumiem, jo vadītājam fiziski nepietiktu laika un vēlmes izsekot līdzi katram darbiniekam. Jebkurā gadījumā, arī šis ieteikums ir labs. Dzīvības apdrošināšana un apmaksātas ārsta vizītes Kā motivēšanas sistēmas izstrādes komponents šis ir ļoti būtisks, jo ārstu vizītes un apdrošināšana ir tas, ko ļoti liela daļa darbinieku nav spējīgi atļauties, tāpēc tie augstu novērtēs šādu uzņēmuma ieguldījumu, to veselības uzturēšanā. Eksperta viedoklis: Lieli izdevumi, tomēr efektīvi iedarbojas uz darbinieka motivāciju. Vairāk attiecināmi uz uzņēmumiem ar lieliem ieņēmumiem, jo daži uzņēmumi nebūs spējīgi atļauties šādus ikmēneša izdevumus segt. Ieteikums ir labs, tomēr uzņēmēji ekonomijas apstākļos labprāt šo ieteikumu izlaistu. Personāla speciālista amata ieviešana uzņēmumā Tā kā vairums vadītāju ir ļoti aizņemti, tie nav spējīgi uzklausīt katru uzņēmumā strādājošo darbinieku, tāpēc ir ļoti būtiski nodarbināt uzņēmumā personā speciālistu, kurš pievērsīs lielu uzmanību katram uzņēmuma darbiniekam. Eksperta viedoklis: Lūk arī ir atbilde, kā ieviest dažus jūsu ieteikumus arī lielos pakalpojumu sniegšanas uzņēmumos. Lai arī mans galvenais amats ir Finansists, es veicu arī personāla speciālista pienākumus. Šis ieteikums ir un būs vienmēr efektīvs un vajadzīgs, jo darbinieki var paļauties personāla speciālistu, kuram praktiski vienmēr būs laiks to uzklausīt un nodot informāciju vadītājam. Personāla speciālists var teikt ir kā starpnieks starp darbinieku un 53

54 vadītāju, jo vadītājs nav spējīgs veltīt tik daudz laika saviem darbiniekiem. Ieteikums ir pamatots un es varu galvot, ka lielos vai arī vidējos uzņēmumos tas būs efektīvs. Ne tik daudz ar izdevumiem saistīti ieteikumi, kā ar laiku un darba ieguldījumu. Sakiet, vai jūsuprāt loģistikas nozares uzņēmumos, jeb vispārīgi, kuri no šiem materiālie, vai nemateriālie ieguldījumi darbiniekus jūsuprāt rada vislielāko darbinieka motivāciju? Eksperta viedoklis: Es vienmēr esmu uzskatījusi ka nav konkrēts kaut kas viens, kas darbiniekā rada motivāciju. Tas ir šo jūsu ieteikumu kopums, kurš uzņēmumā izveido sava veida sistēmu, kā noturēt darbinieku apmierinātu un ar motivācijas sajūtu piepildītu. Tomēr ja ir jāizvēlas starp materiāliem un nemateriāliem, es nespēšu spriest. Abi ir ietekmīgi un nozīmīgi. Tas ir vairāk atkarīgs no darbinieka, kurus tas uzskata par svarīgāku sev pašam. Vai kādu no šiem ieteikumiem var attiecināt uz pakalpojumu uzņēmumiem kopumā? Eksperta viedoklis: Jā, uzskatu, ka pat visus, par tos kuriem es nepiekritu, jo iespējams tie kādā no pakalpojumu nozares uzņēmumiem iedarbosies uz darbiniekiem pozitīvi. Nekur nav teikts, ka pakalpojumu nozares darbinieku ir jāmotivē savādāk, nekā ražošanas nozares darbinieku. Nozare jau mainās, nevis darbinieks. Un vadītājs var pieņemt jebkādu motivēšanas veidu, kāds vien ir uz doto brīdi pieejams, galvenais lai tas ir efektīvs. Balstoties uz eksperta interviju, darba autors ir spējis noteikt, kuri no tā minētajiem ieteikumiem darbinieku motivēšanas sistēmas izveidē būs piemēroti pakalpojuma uzņēmumiem. Pēc darba autora uzskatiem, nemateriālie darbinieku motivēšanas sistēmas izveides komponenti ir būtiskākie, jo tie ietekmē tieši darba attiecību vidi. Tā ir īpaši svarīga, jo tieši pozitīva darba attiecību vide ietekmē darbinieka pašsajūtu darba vietā, tā patiku tajā uzturēties un neveido atsvešināšanos no kolektīva, bet gan saliedē to, līdz ar ko darbiniekā rodas motivācija strādāt jau vien tā apkārtējās vides dēļ. Materiālie komponenti arī ir neatņemama motivēšanas sistēmas izveides sastāvdaļa. Jebkurš darbinieks vienmēr novērtēs to, ja uzņēmums viņa labā parakstīsies uz papildus izdevumiem un dos tam vairāk no finansiālās puses, vai ieguldījumu tā kvalifikācijas celšanā, līdz ar ko tas uzlabos darbinieka motivāciju strādāt un justies vajadzīgam un piederīgam. Pētījuma gaitā, darba autors analizējot darbinieku motivācijas un to motivēšanas teorijas pakalpojumu nozarē, ir secinājis to, ka motivēšanas sistēmas izveide uzņēmumā ir vairāk kā svarīga un nepieciešama. Bez tās, uzņēmuma vadība un darbinieki nav tik cieši saistīti un darbā 54

55 valda tikai un vienīgi darba noskaņa, kas dienu dienā darbiniekus sāk nomākt un padarīt vienaldzīgus, kā arī neieinteresētus uzņēmuma un savā attīstībā. Darbinieku motivēšanas sistēmas izveide jebkurā uzņēmumā radīts darbinieku patiku pret darba vietu, kolēģiem un vadību, līdz ar ko, šo vienkāršo darba noskaņu nomainīs radošums, vēlme un interese veikt ieguldījumu uzņēmuma labā ar apziņu, ka darbinieks saņem pretī no uzņēmuma salīdzinoši lielu ieguldījumu pats sev. 55

56 SECINĀJUMI UN PRIEKŠLIKUMI Pētījuma gaitā, darba autors secināja: 1. Motivēšanas sistēmas izstrāde uzņēmumā, ļaus tam noteikt darbinieku motivēšanas ierobežojošos faktorus, veikt to novēršanu un ieviest jaunus motivēšanas veidus. 2. Personāla speciālists ir nepieciešams lielos pakalpojumu nozares uzņēmumos, jo to vadība nebūs spējīga uzklausīt un izpētīt katru uzņēmuma darbinieku vēlmes. 3. Darbinieki ir atšķirīgi un to motivēšana ir atšķirīga. 4. Darbinieku prasības, vēlmes, uzskati un apmierinātības līmenis laika gaitā mainās, tāpēc ir svarīgi noteikt tos un atjaunot sistēmu, lai tā būtu pielāgota. 5. Gan materiālie, gan nemateriālie darbinieku motivēšanas sistēmas komponenti ir vienlīdz svarīgi, lai radītu darbiniekā motivāciju strādāt. 6. Pakalpojumu nozares darbinieki ir ciešāk saistīti ikdienas darbā ar klientiem un no tiem ir ļoti atkarīgs uzņēmuma tēls un klientu vēlme iegādāties uzņēmuma pakalpojumu. 7. Loģistikas nozares uzņēmumiem, ir ļoti daudz pienākumu, kuri ir jāizpilda, lai veiktu viena pakalpojuma izpildi klientam. Tāpēc tam ir ļoti būtiski, veikt pakalpojumu sniegšanu tā atrunātajā laikā, kā arī izpildīt pārējos tajā ietilpstošos uzdevumus kvalitatīvi, lai klienta vēlmes tiktu apmierinātas. Balstoties uz darba autora izstrādātajiem secinājumiem, autors izvirza šādus priekšlikumus, kurus varētu attiecināt arī uz visiem pakalpojumu nozares uzņēmumiem: gadā, periodā no jūnija līdz augustam, SIA Xxxxxxxxxxx vadītājam, A. Xxxxxxxxx pielietot SVID analīzē minētos ieteikumus nelabvēlīgo faktoru novēršanai, lai radītu uzņēmumā stabilu darbinieku motivēšanas sistēmu gada jūnijā, nodarbināt uzņēmumā vienu personāla speciālistu, kurš veiks pilnvērtīgu ikdienas saskarsmi ar uzņēmuma darbiniekiem, uzklausīs tos un sniegs nepieciešamās atskaites par darbiniekiem un to darbībām uzņēmuma vadītājam gadā, periodā no jūnija līdz augustam, SIA Xxxxxxxxxxx vadītājam ar personāla speciālista piesaisti, plašāk analizēt katra darbinieka vēlmes, lai izprastu, kādas darbības jāpielieto turpmāk, lai spētu motivēt katru uzņēmuma darbinieku. 56

57 gada jūnijā, nodarbinātajam personāla speciālistam un nodaļu vadītājiem pievērst īpašu uzmanību, katra darbinieka prasībām un apmierinātībai ar darbu uzņēmumā, lai nepieļautu darbinieka nepatikas rašanos un prasību neuzklausīšanu gada jūnija mēnesī, veikt apspriedi ar personāla speciālistu par nemateriālo motivācijas sistēmas komponentu ieviešanu, lai maksimāli veicinātu darbinieku motivāciju ar veidiem, kuri neprasa izdevumus. 6. Pakalpojumu nozarē, darbinieku motivēšanas sistēmas izstrāde ir jāveic neatkarīgi no uzņēmuma lieluma, vai darbinieku skaita, jo tikai ar tās palīdzību uzņēmums ir spējīgs iegūtu labākus darbinieka rezultātus uzņēmuma labā. 7. Loģistikas nozarē, darbinieku motivēšanas sistēma ir vitāli svarīga, jo šis darba veids ir sarežģīts un, lai nepazaudētu klientu, darbiniekiem ir jāpilda pienākumi to augstākajā līmenī, bez izņēmumiem. 57

58 IZMANTOTĀS LITERATŪRAS UN INFORMĀCIJAS AVOTU SARAKSTS 1. Abizāre V. 2005, Ievads uzņēmējdarbībā. Rīga: Izdevniecība RaKa 2. Ārmstrongs M. 2008, Kā kļūt par izcilu menedžeri, Rīga: Zvaigzne ABC 3. Benefits of a motivated workforce, [2017, tiešsaite], pieejams: 4. Dombrovska R. L. 2009, Cilvēkresursu kapitāla vadība, Rīga: Zvaigzne ABC 5. Edeirs Dž. 2007, Līderība un motivācija, Rīga: Zvaigzne ABC 6. Ešenvelde I. 2008, Personāla vadības mūsdienu metodes, Rīga: Merkūrijs LAT 7. Ešenvalde I. 2004, Personāla praktiskā vadība, Rīga: Merkūrijs LAT 8. Frīmentls D. 2006, Komandas motivācija un vadība, Rīga: Zvaigzne ABC 9. Herzbergs two factor theory, [2017, tiešsaite], pieejams: Iekšzemes kopprodukts, [2017, tiešsaite], pieejams: Importance of motivation, [2017, tiešsaite], pieejams: Kur rast motivāciju strādāt, [2017, tiešsaite], pieejams: Loģistika Latvijā, [2017, tiešsaite], pieejams: Maslow hierarchy of needs, [2017, tiešsaite], pieejams: Murrays theory of psychogenic needs, [2017, tiešsaite], pieejams: Motivating an organization, [2017, tiešsaite], pieejams: Motivation doesn t exist, [2017, tiešsaite], pieejams: Motivation theory of Alderfer, [2017, tiešsaite], pieejams: Motivācijas teorijas, [2017, tiešsaite], pieejams: 58

59 20. Motivēšana un tās nozīme menedžmentā, [2017, tiešsaite], pieejams: NACE un nozares raksturojums, [2017, tiešsaite], pieejams: Par SIA Xxxxxxxxxxx, [2017, tiešsaite], pieejams: Pelše G., Ruperte I. 2003, Uzņēmēja rokasgrāmata, Rīga: SIA J.L.V 24. Reņģe V. 2007, Mūsdienu organizāciju psiholoģija, Rīga: Zvaigzne ABC 25. Ruperte I. 2010, Uzņēmuma vadīšana, Rīga: Jumava 26. Siliņš A. 2007, Darbinieku motivācija, Rīga: LID izdevniecība 27. The 50/50 rule, [2017, tiešsaite], pieejams: Theories of motivation, [2017, tiešsaite], pieejams: Transports un loģistika, [2017, tiešsaite], pieejams: Ukolovs V., Mass A., Bistrjakovs I. 2006, Vadības teorija, Rīga: Jumava 31. Vīksna A. 2009, Savs bizness, Rīga: LID izdevniecība 32. Zīlīte L. 2013, Personāla vadība un socionika, Rīga: SIA Biznesa augstskola Turība 59

60 PIELIKUMI 60

61 1. Pielikums, daļēji strukturētā intervija Intervija ar uzņēmuma SIA Xxxxxxxxxxx vadītāju Intervētājs: Aleksis Mavrins Uzņēmums: SIA Xxxxxxxxxxx Intervējamā persona: A. Xxxxxxxx (Uzņēmuma dibinātājs un esošais tā vadītājs) Intervijas mērķis: Noskaidrot, vai uzņēmumā ir izveidota un tiek pielietoti kādi darbinieku motivēšanas veidi. Tāpat arī iegūt uzņēmuma vadītāja viedokli par saviem darbiniekiem, kā arī to uzskatiem par uzņēmumu no vadītāja puses. Intervijas norises vieta: Rīga, Xxxxxxx iela 23 Intervijas ilgums: 35 (trīsdesmit piecas) minūtes Intervija pēc kārtas: 1 (pirmā) Kopējais interviju skaits: 2 (divas) 1) Kā jūs novērtētu un aprakstītu savu uzņēmumu no darbinieku skata punkta? Tā kā uzņēmums savu darbību veic jau 22 gadus, tajā ir maksimāli sakārtota tā iekšējā mikrovide, līdz ar ko katrs uzņēmumā strādājošais darbinieks veic sev paredzētos pienākumus, tajā pat laikā paļaujoties uz otru darbinieku, kurš vienmēr izdarīs to, kas tam ir paredzēts. Jau vien šis faktors ir tas, kas katram darbiniekam strādājot šajā uzņēmumā rada mieru un pārliecību par to, ka katra darba diena norit bez jebkādiem konfliktiem un nesaskaņām. Arī drošības ziņā uzņēmumā par visu ir padomāts, līdz ar ko jebkurš darbinieks, gan ofisā, gan uz laukuma strādājošais, jūtas droši par savu veselību. Tā kā uzņēmums turpina attīstīties un ir nesen iegādājies jaunas telpas un daļu no muitas teritorijas laukuma, tam ir nepieciešami vairāki vizuālie darbi, kura tieši neietekmē darbinieka ikdienas darbu, tomēr iespējams liek tam justies nedaudz nekomfortabli atrodoties neizremontētās telpās. Kopumā, es kā uzņēmuma vadītājs pieļauju, ka jebkurš uzņēmumā strādājošais darbinieks ir pozitīvās domās par šo uzņēmumu. 2) Vai jūsu uzņēmumā ir izveidoti darbinieku motivēšanas veidi? Protams apzinos to, ka ikmēneša atalgojums nav un nekad nebūs kā ilglaicīgs darbinieka motivēšanas veids, tāpēc esam uzņēmumā ieviesuši vairākus bonusus un dažādus motivēšanas veidus, kā darbiniekam likt padomāt arī tālāk par ikmēneša atalgojumu.

62 Pacentīšos iedalīt tos trīs kategorijās sākot ar maziem bonusiem un beidzot ar lielām iespējām. Pašsaprotami nieki, jeb mazie bonusi mūsu uzņēmumā ir viennozīmīgi dzimšanas un vārda dienas dāvanas no uzņēmuma, tāpat arī ja kādam no darbiniekiem piedzimst bērns, mēs vienmēr apsveicam darbinieku un dāvinām tam ko īpašu. Darbiniekiem tiek izsniegts arī darba apģērbs, ja nepieciešams. Netiek izslēgti arī kādi personīgi sasniegumi par kuriem ja kolektīvs uzskatīs par nepieciešamu tiks veikta darbinieka apsveikšana no uzņēmuma. Šie ir tādi sīkumi, kurus manuprāt novērtēs katrs un jutīsies uzņēmumā kā lielā ģimenē, kurā viens otru atbalsta un paslavē par paveikto, kā arī neaizmirst par darbiniekam nozīmīgiem svētkiem. Vai tā ir motivācijas celšana? Es ļoti šaubos, bet tā ir neliela daļa no darbinieka vēlmes, gribas un patikas strādāt šajā uzņēmumā. Vidējās kategorijas bonusi noteikti ir algas piemaksas, apmaksāti sporta zāles apmeklējumi, apmaksātas ārstu vizītes, veselības un dzīvības apdrošināšana, mobilie telefoni, transporta līdzekļi, papildus atvaļinājuma dienas, portatīvie datori utml. Protams katram darbiniekam, balstoties uz savu profesiju ir pieejami kursi un ja darbinieks uzskata par vajadzīgu apmeklēt tos savas kvalifikācijas celšanai, tad tas viennozīmīgi tiek atbalstīts. Tā kā visi uzņēmumā strādājošie darbinieki ir uzņēmumam vērtīgi un vajadzīgi, tiem tiek nodrošināts viss, lai tie justos labi un, lai tie spētu veikt savus darba pienākumus labi un kvalitatīvi. Jebkurš darbinieks var paļauties uz to, ka tā vēlmes tiks uzklausītas. Ja tam tiešām būs nepieciešams jauns ikdienas transports, jeb sporta vai baseina iknedēļas apmeklējums, lai tas varētu pēc garas darba dienas šādā veidā atpūsties, vai jebkas cits, kas netieši būs saistīts ar darbu un tā veikšanu mūsu uzņēmumā, tad tas tiks apspriests ar pašu darbinieku un izlemts, vai uzņēmums tam piešķirs šādu bonusu. Būtiskākie darbinieku motivēšanas veidi mūsu uzņēmumā. Atalgojums un pateicība par nostrādāto laiku uzņēmumā, jo kā nekā darbinieks šo laiku no savas dzīves ir veltījis uzņēmuma attīstībai un izaugsmei. Tas izpaužas finansiāli un tiek piešķirts ik pēc trīs uzņēmumā nostrādātiem gadiem. Otrā ir uzkrājošā dzīvības apdrošināšana. Katru gadu no uzņēmuma darbiniekam tiek piešķirta konkrēta naudas summa kura tiek uzkrāta un ik pēc pieciem nostrādātiem gadiem katrs uzņēmuma darbinieks saņem šo uzkrāto naudas summu. Pat ja ar darbinieku notiek kāds nelaimes gadījums un viņš diemžēl vairs nav spējīgs saņem šo naudas summu, tad tā tiek piešķirta darbinieka tuviniekiem.

63 Trešais motivēšanas veids viennozīmīgi ir izaugsmes iespējas. Protams, to piedāvā katrs esošais uzņēmums, bet vairumam tie ir tikai tukši vārdi. Ja darbinieks izvēlas iet augstāk pa karjeras kāpnēm, piekrīt sevi attīstīt un apgūt jaunas lietas tad uzņēmums tam nāk pretī. Vairāki pie mums strādājoši speciālisti, kuri ir augstos amatos nav cilvēki kuri ir meklēti pēc sludinājumiem, bet gan darbinieki, kuri ir uzsākuši savu darbu šeit no maziem amatiem. Papildus visam, ja kāds no uzņēmumā strādājošajiem darbiniekiem sniedz savu ideju uzņēmuma darbības uzlabošanai kura spēs uzlabot ikdienas darbu, vai samazināt izdevumus konkrētai darbībai, tad darbinieks saņems par to finansiālu vienreizēju bonusu. Manuprāt ir svarīgi izveidot uzņēmuma tēlu un attieksmi tādu, lai darbiniekam būtu patika tajā uzturēties, līdz ar ko arī sekos motivācija un vēlme strādāt kā arī palīdzēt uzņēmumam attīstīties. 3) Cik ilgi jūsu uzņēmumā funkcionē šie darbinieku motivēšanas veidi un kādas ir bijušas (ja ir bijušas) būtiskākās pārmaiņas to uzlabošanā? Tādi bonusi kā mazie un daļa vidējo jau tika pielietoti kopš uzņēmuma pirmajiem saimnieciskās darbības gadiem un jau pēc tam, kad uzņēmums strādāja ar stabilu peļņu, tika izveidoti papildus bonusi un motivēšanas veidi kuri uzņēmumā ir pieejami vēl līdz šai dienai. 4) Kas jūsuprāt motivē darbinieku strādāt jūsu uzņēmumā darbinieka patika pret darbu un darba vietu kā tādu, jeb jūsu ieviestie darbinieku motivēšanas veidi? Uzskatu, ka darbinieki ir izvēlējušies šo uzņēmumu kā savu darba vietu un turpina tajā ieguldīt daļu sevis tāpēc, ka viņus apmierina vieta un apstākļi, kur viņi dara to, ko ir mācījušies un vēlas darīt. Manuprāt, lai arī cik darbiniekam tiktu piešķirti algas pielikumi, vai dažādi bonusi, tas nekad nebūs iemesls, lai darbinieks turpinātu ilglaicīgi strādāt darba vietā, kur viņš nejūtas labi, tāpēc droši varu teikt, ka tā ir noteikti patika pret darbu un darba vietu. 5) Kuri faktori jūsuprāt sagādā prieku darbiniekiem darīt savu darbu jūsu uzņēmumā? Viens no faktoriem viennozīmīgi ir uzticība uzņēmuma vadībai par dažām elementārām lietām, kuras vairākos uzņēmumos diemžēl netiek ievērotas, no kurām pirmā ir pārliecība par ikmēneša atalgojuma laicīgu izmaksu, kā arī ja darbinieks savu darbu veic pienācīgi, tas var viennozīmīgi rēķināties ar to, ka tas netiks atstādināts no darba ar negaidītu paziņojumu no vadības puses. Kā uzņēmuma vadītājs uzskatu, ka darbiniekam nekad nevajadzētu pat aizdomāties par tādu lietu, ka alga var netikt izmaksāta laikā, vai vispār netikt izmaksāta, kā arī vai kādā brīdī tas var tikt atlaists pat tad, ja savu darāmo tas veic tā, kā tam tas ir jāveic.

64 Protams otrs faktors ir pārējie uzņēmuma darbinieki, kuri ir saliedēti un atrodoties darba vietā rada pozitīvu un draudzīgu noskaņu savā starpā, kas ļauj veikt katram darbiniekam ikdienas darbu atrodoties draudzīgos darba apstākļos. Nesaskaņas un konflikti uzņēmuma iekšienē traucē uzņēmuma darbībai, tāpēc draudzība un pozitīva attieksme darba vidē spēlē ļoti lielu lomu. 6) Vai pielietojot esošos motivēšanas veidus, tie uz darbinieku grupām ir attiecināmi vienlīdzīgi? Jā, izņemot daži bonusi, kuri uz darbiniekiem tiek attiecināmi individuāli balstoties uz to prasībām un lūgumiem pēc kaut kā, kas tiem ir nepieciešams. 7) Cik lielu vērtību, jūs kā darba devējs piešķirat katram sava uzņēmuma darbiniekam, neatkarīgi no tā, kādā amatā darbinieks strādā? Katrs uzņēmumā strādājošais darbinieks ir tā lielākais resurss, kas ar katru dienu virza uzņēmumu uz priekšu un attīsta to, tāpēc nekad neviens netiek vērtēts augstāk par otru. Protams klientu piesaistes sektors, kā arī pārdošanas personāls ir tie, kuri piesaista uzņēmumam klientus kuri nes uzņēmumam ienākumus un peļņu ir ļoti svarīgi, tomēr arī darbinieks kurš uzņēmumā ievieš tīrību un kārtību, bet nav nekādā veidā saistīts ar ienākumu gūšanu ir tikpat svarīgs un vajadzīgs, jo bez viņa, pārējie darbinieki nekoptās telpās justos slikti un iespējams nespētu savus darba pienākumus veikt efektīvi, vai nevēlētos šādās telpās atrasties vispār. Katram darbiniekam ir liela loma uzņēmumā, tāpēc, lai arī ko katrs darītu, viņš tiek novērtēts un ļoti cerams arī to apzinās un tā jūtas. 8) Vai jūs varētu aprakstīt kādu gadījumu kurā balstoties uz jūsu ieviesto darbinieku motivēšanas veidu ir sasniegti ievērojami rezultāti no darbiniekiem? Jā ir bijis un tieši pateicoties šim motivēšanas veidam kurš ir saistīts ar darbinieku idejām un ieteikumiem par kuriem viņi saņem finansiālu atalgojumu. Viens no mūsu ostas darbiniekiem vārdā Xxxxxxxx pagājušā gada beigās iesniedza mums ideju par efektīvāku baļķu iekraušu konteineros, kura patērē salīdzinoši maz laika un izdevumus. Jaunā metode tika pielietota un izrādījās pietiekami efektīva lai to ieviestu, līdz ar ko Xxxxxxxx saņēma naudas bonusu par jaunas idejas ieviešanu. Lai noskaidrotu paša darbinieka viedokli un to vai šis motivēšanas veids bija galvenais idejas iesniegšanas faktors, tas tika piesaistīts intervijai. Skatīt 2. Pielikumu 9) Neskatoties uz darbinieka darba efektivitāti, vai tiek pievērsta uzmanība arī darbinieka pašsajūtai atrodoties darba vietā?

65 Tā ir viena no lietām kurai tiek pievērsta salīdzinoši liela uzmanība. Pirms sniedzu atbildi vēlētos piebilst to, ka uzņēmumā ir vairāki sektori kuros darbinieki veic atsevišķus pienākumus un viena no lietām pie kuras esam veiksmīgi piestrādājuši ir tāda, ka katrā sektorā darbinieki ir apmācīti arī tādām lietām ko dara to kolēģi, lai gadījumos, kad kāds darbinieks vai nu ir atvaļinājumā, vai arī jūtas slikti, vai jebkādu citu iemeslu dēļ nav spējīgs pildīt savus darba pienākumus, tas var vienmēr paļauties uz saviem kolēģiem kuri kāda darbinieka prombūtnes laikā izpildīs šī darbinieka pienākumus, ja tas būs nepieciešams. Līdz ar ko, vienmēr, kad kāds darbinieks jūt, ka viņa pašsajūta ir pasliktinājusies un tas labprāt dotos mājās, tam nekad netiek noraidīts šis lūgums. Tas ir tikai un vienīgi cilvēcisks faktors un sapratne no vadības puses, kas ir tikai loģiski. Cilvēka veselība ir pirmajā vietā, tam tā ir jābūt un darbinieks kurš tajā brīdī pilda prombūtnes darbinieka pienākumus par to viennozīmīgi saņem finansiālu bonusu bez jebkādiem izņēmumiem. 10) Vai jūsu uzņēmumā tiek veidotas darbinieku individuālās aptaujas ar mērķi noskaidrot darbinieku uzskatus un vēlmes? Jā un tās tiek personīgi veidotas no manas puses ik mēnesi, lai es zinātu to, kā katrs no maniem darbiniekiem jūtas, vai tam ir kas ko tas vēlas izteikt, kā arī vai tam ir kādi ieteikumi kā uzlabot uzņēmuma darba ikdienu. Lai novienkāršotu šo procesu, aptaujas veidoju interneta vietnē un nosūtu attiecīgo aptaujas adresi katram uzņēmuma darbiniekam uz tā elektronisko pastu. Aptaujas starp darbiniekiem atšķiras, katram sektoram ir savādāki jautājumi, kā arī to skaits. Ja darbinieks vēlas izteikt viedokli, vai uzdot jautājumu, bet kādu iemeslu dēļ nevēlas, lai tiek norādīts tas, ka to ir rakstījis konkrēti viņš, tas ir spējīgs to izdarīt arī anonīmi. 11) Cik būtiski jums ir uzklausīt savu darbinieku viedokļus un ieteikumus, un vai balstoties uz tiem tiek veiktas izmaiņas uzņēmumā? Kā minēju pirmīt, ka uzņēmuma darbinieki ir svarīgākais resurss uzņēmumā, tad ir svarīgi tos uzklausīt un zināt ko tie vēlas. Tāpēc ar šīm aptaujām tiek ievākta katra darbinieka uzskati, domas, viedokļi un ieteikumi balstoties uz kuriem uzņēmumā arī tiek veiktas izmaiņas, jo uzņēmuma darbinieks, kurš katru dienu apgrozās savā sektorā ir tas, kurš vislabāk redz, kas ir nepieciešams un ko vajadzētu pamainīt, lai tā ikdienas darbs tiktu atvieglots un tiktu uzlaboti darba apstākļi. 12) Kas jūsuprāt ir veiksmīgākais jūsu uzņēmuma darbinieku motivācijas avots? Tas viennozīmīgi ir pats uzņēmums, kā tas ir iekārtots, ko tas darbiniekam piedāvā un sniedz. Bonusi un motivēšanas veidi ir tikai neliela daļa no tā, kas motivē darbinieku pie mums strādāt.

66 13) Vai jūsuprāt ir iespējams uzlabot jūsu uzņēmuma darbinieku motivēšanu? Uzlabot var visu un ar laiku vajag vienmēr. Tomēr tas prasa laiku un ieguldījumus, tāpēc uz doto brīdi turamies pie tā, kas mums jau ir izveidots un nedomājam par sistēmas izveidi. Pēc laika viennozīmīgi tiks izskatīts šis jautājums, lai saprastu, ko vajadzētu pamainīt vai uzlabot, tomēr tas nav attiecināms uz tuvāko nākotni. 14) Vai tuvākajā nākotnē esat apsvēruši domu ieviest jaunus motivēšanas veidus? Uz doto brīdi uzņēmuma uzmanības centrā ir investēšana tā paplašināšanā, tāpēc arī esam veikuši jauna īpašuma iegādi, kā arī jaunu noliktavu un telpu iegādi, jo uzņēmuma saimnieciskā darbība ar katru gadu palielinās. Tāpēc darbinieku motivēšanas veidi uz doto brīdi paliek tie, kas jau ir ieviesti un par jauniem darbinieku motivēšanas veidiem netiek domāts. 15) Vai kopš brīža kad ieviesāt darbinieku motivēšanas veidus, uzņēmumā ir samazinājusies darbinieku rotācija? (darbinieku aiziešana no darba) Droši varu teikt, ka darbinieku rotācija uzņēmumā ir praktiski nemanāma un atkal, vai tas ir pateicoties motivēšanas veidiem, vai darbinieku patikai pret darba vietu nespēšu teikt. Arī pirms jebkādas bonusu, jeb motivēšanas veidu ieviešanas darbinieku aiziešana no darba nav bijusi tik manāma un lai arī tā nav statistiski mērīta vai salīdzināta kā bija pirmīt un kā ir bijis tagad, varu teikt, ka motivēšanas veidi nav ietekmējusi darbinieku rotāciju. 16) Vai ir kāds darbinieku motivēšanas veids kuru jūs vēlētos ieviest, bet konkrētu iemeslu dēļ to nav iespējams īstenot? Viens no ļoti veiksmīgiem motivēšanas, kā arī darbinieku noturēšanas veidiem ir pieejams uzņēmumiem kuri ir reģistrēti kā akciju sabiedrības. Daži uzņēmumi piedāvā saviem darbiniekiem par mazām summām iegādāties konkrētu skaitu šī uzņēmuma akciju daļas ar kuru palīdzību pēc kāda laika darbinieks ir spējīgs sev nopelnīt salīdzinoši lielu summu. Tas manuprāt ir ļoti efektīvs veids, kas darbiniekam rada interesi un vēlmi uzņēmumā palikt. Diemžēl mēs kā sabiedrība ar ierobežotu atbildību šādu sistēmu nevaram īstenot. 17) Ar cik lieliem izdevumiem uzņēmums saskaras uzturot esošo darbinieku motivēšanas veidus un vai šie izdevumi atmaksājas ar darbinieku paveikto? Viennozīmīgi. Lai arī protams izdevumi ir, tomēr ir acīmredzams darbinieku pozitīvisms un vēlme darīt. Uzskatu, ka jebkuram darbiniekam ir jājūtas labi, tāpēc šie izdevumi manās acīs ir kā ilgtermiņa ieguldījums darbiniekos kuri veic lielu, jo lielu ieguldījumu šajā uzņēmumā. Ja

67 uzņēmējs dos minimumu darbiniekiem, tad no tiem arī gūs tikpat mazu atdevi uzņēmuma darbībai un attīstībai. 18) Vai atsevišķos gadījumos par kādiem pārkāpumiem vai darba pienācīgu neizdarīšanu tiek piespriesti arī sodi un vai pēc to pielietošanas darbinieks ir motivēts pienācīgāk vai rūpīgāk darīt savus pienākumus? Nē, sodi uzņēmumā nav pielietoti, izņemot protams konfidencialitātes neievērošanas gadījumā darbinieks var tikt sodīts ar prāvu naudas sodu, bet šāds gadījums nav piedzīvots. Sods nemotivē un nekad nemotivēs darbinieku darīt turpmāk darbu labāk, rūpīgāk un kur nu vel ar patiku. Ir bijuši gadījumi, kad ir nācies ar darbinieku apspriesties kāpēc tiek pieļauti gadījumi, kad darbs tiek veikts nepilnvērtīgi, noskaidroti tā ietekmējošie apstākļi un kopīgi nonākts pie secinājuma, lai situācija tiktu labota. 19) Vai uzskatāt, ka papildus esošajiem darbinieku motivēšanas veidiem ir jāpastāv arī saimnieciskās darbības gada noslēgšanas bonusiem, ja uzņēmums strādā ar peļņu? Pašsaprotami. Lai arī nelieli, bet šādi bonusi tiek aprēķināti un izsniegti darbiniekiem reizi gadā, ja uzņēmums gadu ir noslēdzis ar peļņu. 20) Vai jūsu uzņēmumā ir nodarbināts personāla speciālists? Personāla speciālista uzņēmumā nav.

68 2. Pielikums, gadījuma analīze SIA Xxxxxxxxxxx ražošanas nodaļas darbinieka V. Xxxxxxx idejas īstenošana ar uzņēmuma darbinieku motivēšanas palīdzību Darba autors intervijā, uzņēmuma SIA Xxxxxxxxxxx vadītājam uzdeva sekojošu jautājumu Vai vadītājs var aprakstīt kādu gadījumu kurā balstoties uz uzņēmumā izstrādāto darbinieku motivēšanas veidu būtu sasniegti ievērojami rezultāti no darbiniekiem? Uzņēmuma vadītājs atbildējis: Pateicoties tieši šim motivēšanas veidam kurš ir saistīts ar darbinieku idejām un ieteikumiem par kuriem viņi saņem finansiālu atalgojumu, viens no mūsu ostas darbiniekiem vārdā V. Xxxxxxxx pagājušā gada beigās iesniedza mums ideju par efektīvāku baļķu iekraušu konteineros, kura patērē salīdzinoši maz laika un izdevumus. Jaunā metode tika pielietota un izrādījās pietiekami efektīva lai to ieviestu, līdz ar ko V. Xxxxxxxx saņēma naudas bonusu par jaunas idejas ieviešanu. Līdz ar ko, intervijai tika piesaistīts pats darbinieks V. Xxxxxxxx, kuram darba autors uzdeva sekojošu jautājumu Vai šis motivēšanas veids viņu mudināja nākt klajā ar šo ideju? V. Xxxxxxxx atbildēja sekojoši: Biju par šo ideju iedomājies pirmīt, bet nebiju pilnībā pārliecināts par to, vai uzņēmuma vadība būs gatava uzklausīt šfāda veida ieteikumus, kur nu vēl pieņemt tos. No brīža kad sadzirdēju par šo iespēju, ka darbinieks var dalīties ar savu ideju un pietam par to saņemt naudas bonusu, ja tā ir efektīva un vajadzīga, tā arī tajā dienā devos šo ideju izklāstīt un beigās guvu labumu gan pašam uzņēmumam, gan sev. Šaubos, vai būtu šo ideju iesniedzis, ja nebūtu ieviests šis darbinieku motivēšanas veids. Balstoties uz šo gadījumu, darba autors var secināt to, ka konkrētais motivēšanas veids ir iespaidojis darbinieku pārvarēt sevi un izteikt savas domas uzņēmuma vadībai. Tas ir devis motivāciju rīkoties un būt pārliecinātam par sevi.

69 3. Pielikums, darbinieku aptauja SIA Xxxxxxxxxxx darbinieku aptauja Aptauju veidoja: Aleksis Mavrins Uzņēmums: SIA Xxxxxxxxxxx Aptaujājamās personas: SIA Xxxxxxxxxxx darbinieki Aptaujas mērķis: Noskaidrot darbinieku viedokli par uzņēmumu, tā motivēšanas veidiem un vispārējo apmierinātību veicot ikdienas pienākumus tajā, kā arī salīdzināt darbinieku sniegtās atbildes ar uzņēmuma vadītāja domām par darbinieku uzskatiem, par uzņēmumu un darbu tajā. Aptauja pēc kārtas: 1 (pirmā) Kopējais aptauju skaits: 1 (viena) 1. Vai esat apmierināts ar savu darba vietu? a) Ļoti apmierināts b) Vidēji apmierināts c) Neesmu apmierināts d) 2. Vai esat apmierināts ar uzņēmuma motivēšanas veidiem? a) Ļoti apmierināts b) Vidēji apmierināts c) Neesmu apmierināts d) 3. Kas jūs visvairāk motivē kvalitatīvi pildīt savus darba pienākumus? a) Man rūp uzņēmums kurā strādāju, tāpēc veicu savus pienākumus kvalitatīvi b) Darba alga c) Uzņēmumā ieviestie motivēšanas veidi d) Veicu pienākumus kā ierasti un uz kvalitāti nefokusējos e) 4. Vai uzņēmumā jūtaties novērtēts? a) Jā b) Reti

70 c) Nē d) 5. Cik bieži saņemat vadības izveidotas anketas, kuru mērķis ir iegūt jūsu personīgo viedokli par konkrētiem jautājumiem, kas saistīti ar darbu un darba vidi? a) Reizi nedēļā b) Reizi mēnesī c) Reizi pusgadā d) Reizi gadā e) 6. Vai pēc anketu aizpildes ir redzams arī rezultāts uzņēmuma mikrovides attīstībā? a) Ir redzamas būtiskas pārmaiņas b) Ir redzamas pārmaiņas, bet reti c) Pārmaiņas pārsvarā tiek veiktas vadības labā d) Nav bijušas pārmaiņas e) 7. Vai uzskatāt, ka darba devējs rūpējas par saviem darbiniekiem? a) Jā b) Daļēji c) Nē d) 8. Vai jūsuprāt uzņēmuma vadība tā darbiniekiem par padarīto darbu atlīdzina atbilstoši padarītajam? a) Jā, atlīdzība par padarīto ir atbilstoša b) Ir daži pienākumi kuru atlīdzību vajadzētu pārskatīt c) Nē, atlīdzība neatbilst vairumam pienākumu d) 9. Ko jūsuprāt vajadzētu izmainīt, vai ieviest uzņēmumā, kas spētu uzlabot tā iekšējos apstākļus un darbinieku pašsajūtu?

71 10. Ko jūs kā darbinieks uzskatāt par lielāko personīgo ieguvumu sev, strādājot šajā uzņēmumā, ja neņem vērā darba algu, bonusus un motivēšanas sistēmu? a) Lietderīga pieredze b) Jaunu valodu apgūšana valodu kursos c) Jaunu cilvēku iepazīšana d) Nav personīgā ieguvuma e) 11. Vai jūsuprāt pietiekoši saņemat bonusus, algas pielikumus un atvieglojumus no darba devēja? a) Jā, pietiekoši b) Saņemu, bet reti c) Neesmu nekad saņēmis d) 12. Vai pielietojot lielākas pūles un ieguldot lielāku darbu jūs saņemat lielāku atalgojumu par padarīto? a) Jā, vienmēr b) Jā, bet reti c) Nē d) 13. Vai jūsuprāt uzņēmumā darbi ir pietiekami deleģēti? a) Jā b) Daļēji c) Nē d) 14. Kas, no minētā, jums darba vietā ir svarīgākais? a) Sasniegumi b) Karjeras izaugsme c) Labas attiecības ar kolektīvu d) Daļa no katra e)

72 Esmu darbinieks no: a) Administrācijas b) Loģistikas nodaļas c) Ražošanas nodaļas d) Kokmateriālu tirdzniecības nodaļas Aptaujas rezultāti var tikt sniegti arī anonīmi, tomēr, ja piekrītat varat norādīt arī savu vārdu un uzvārdu. Paldies par laiku, ko veltījāt aptaujas pildīšanai!

73 4. Pielikums, darbinieku aptaujas rezultāti Darbinieku aptaujas atbilžu apkopojums Aptauju veidoja: Aleksis Mavrins Uzņēmums: SIA Xxxxxxxxxxx Darbinieku skaits: 52 Darbinieku iedalījums: 8 administrācija, 35 ražošanas nodaļa, 4 loģistikas nodaļa, 5 kokmateriālu tirdzniecības nodaļa Aptaujāto darbinieku skaits: 45 Aptaujāto darbinieku skaits procentuāli: 86.5 % Aptaujāto darbinieku iedalījums: 7 administrācija, 31 ražošanas nodaļa, 4 loģistikas nodaļa, 3 kokmateriālu tirdzniecības nodaļa Aptauja pēc kārtas: 1 (pirmā) Kopējais aptauju skaits: 1 (viena) 1. Vai esat apmierināts ar savu darba vietu?

74 2. Vai esat apmierināts ar uzņēmuma motivēšanas veidiem? 3. Kas jūs motivē kvalitatīvi pildīt savus darba pienākumus?

75 4. Vai uzņēmumā jūtaties novērtēts? 5. Cik bieži saņemat vadības izveidotas anketas, kuru mērķis ir iegūt jūsu personīgo viedokli par konkrētiem jautājumiem, kas saistīti ar darbu un darba vidi? Piektā jautājuma citu atbilžu atšifrējums: 1) Nestrādāju pietiekami ilgi, lai sniegtu atbildi uz šo jautājumu. 2) Nezinu, nestrādāju pietiekami ilgi.

76 6. Vai pēc anketu aizpildes ir redzamas arī pārmaiņas uzņēmuma mikrovides attīstībā? Sestā jautājuma citu atbilžu atšifrējums: 1) Nespēšu atbildēt. 2) Neesmu anketu vēl pildījis. 7. Vai uzskatāt, ka darba devējs rūpējas par saviem darbiniekiem?

77 8. Vai jūsuprāt uzņēmuma vadība tā darbiniekiem par padarīto darbu atlīdzina atbilstoši padarītajam? Astotā jautājuma citu viedokļu atšifrējums: 1) Neesmu par to domājis. 9. Ko jūsuprāt vajadzētu pamainīt, vai ieviest uzņēmuma mikrovidē, kas spētu uzlabot iekšējos apstākļus un darbinieku pašsajūtu? Devītā jautājuma sniegtās atbildes: 1) Vajadzētu papildus darbiniekus ražošanas nodaļā, jo ir liels darba apjoms. 2) Papildus darbinieki ražošanas nodaļā, lai nav jāstrādā virsstundas. 3) Vēl darbinieki ražošanas nodaļā, jo ir neliela pārslodze.

78 4) Auto stāvvietas paplašināšana, lai pazustu iekšējie konflikti par to, ka nav kur novietot personīgo transportu. (Šāda veida atbildi sniedza 22 uzņēmuma darbinieki no ražošanas nodaļas) 5) Konteineru iekraušanas atalgojumu mērīt pēc daudzuma, nevis pēc stundas likmes. (Šāda veida atbildi sniedza 6 darbinieki no ražošanas nodaļas) 6) Ik gadu noderētu veikt drošības pasākumu izveidi, lai maksimāli samazinātu ievainojumu gūšanu darba vietā. 7) Noderētu gaisa mitrinātāji ofisa telpās. (Šāda veida atbildi snieguši 4 darbinieki no administrācijas nodaļas) 8) Ziemas periodā, būtu vēlams siltāks apģērbs noliktavu uzskaites darbiniekiem. 10. Ko jūs kā darbinieks iegūstat strādājot šajā uzņēmumā? Desmitā jautājuma citas atbildes atšifrējums: 1) Šeit strādājot man ir ļoti uzlabojusies komunikācija ar cilvēkiem, kā arī esmu kļuvusi pārliecinātāka par sevi.

79 11. Vai jūsuprāt pietiekoši bieži saņemat algas pielikumus, bonusus un atvieglojumus no darba devēja? Vienpadsmitā jautājuma citu atbilžu atšifrējums 1) Pagaidām bonusus neesmu saņēmis. 2) Neesmu saņēmis bonusus. 12. Vai pielietojot lielākas pūles un ieguldot lielāku darbu jūs saņemat lielāku atalgojumu par padarīto? Divpadsmitā jautājuma citu atbilžu atšifrējums 1) Nezinu. 2) Pagaidām nezinu.

80 13. Vai jūsuprāt uzņēmumā darbi ir pietiekami deleģēti? 14. Kas jums darba vietā ir svarīgākais?